En la genética del cambio

Cuando a Barbara Jordan se le preguntó, tras su reciente elección acerca del cambio de domicilio, contestó "Sí, es tiempo de cambiar", ¿pero cambiar de qué a qué?, le preguntaron, a lo que contestó con la misma pregunta ¡de qué a qué!

Hoy más que nunca políticos y gurús del management hablan y discuten acerca de este tema. ¿Porqué tantos libros hablan acerca de ello?, ¿porqué tantos esfuerzos son fallidos en el cambio?

Libros y esfuerzos fallidos son la muestra clara de que estemos olvidando y/o posponiendo los mecanismos esenciales que impactan en la naturaleza humana, especialmente en el caso de transformar culturas corporativas o acercarnos a temas prioritarios como la educación , la innovación, la diversidad o desigualdad social. No vamos a poner ejemplos de políticas recientes vividas o en vida relacionadas con algunos de los aspectos mencionados, pero sí que voy a romper una lanza en favor de decir que hemos estado haciendo lo mejor posible de la mejor manera que sabíamos hacerlo. Aunque esto no es suficiente y solo sería un planteamiento conformista y poco responsable.

Los mayores retos a los que se han enfrentado los líderes de los 90 y 00, son el resultado de fallos, grandes saltos al vacío, cierres a la evidencia y en definitiva, soluciones que siempre quedaron en la superficie. Vengo a referirme a las soluciones que se han movido entre el comportamiento autoritario y las escuelas del pensamiento sistémico, donde se ha simplificado todo a manipular comportamientos haciendo uso del palo y la zanahoria, ajustar alguna tuerca o mover algunas palancas, con el corto plazo como protagonista. Recientemente, un directivo, con gran impaciencia, me preguntaba ¿cuáles son los drivers para cambiar?

Los ya no tan recientes enfoque sistémicos, han sido incorporados al mundo del trabajo y sociedades evolucionadas en general, gracias a expertos como el grupo del MIT y su representación más clara a través de Peter Senge. Todavía y sin que sea una crítica, pues son expertos de los que nos hemos nutrido y han realizado una gran aportación, aún no encontramos en ellos un acercamiento significativo a la profundidad humana y sus fuerzas dinámicas. La profundidad humana sigue siendo un ámbito oculto y elusivo y se pararon cerca de la profundidad de los factores del cambio, pero no llegaron.

Algunos presupuestos de error

- Acciones concretas, comportamientos, recompensas o castigos deberían de funcionar aquí igual que en cualquier sitio.

- Conceptos, esquemas, sistemas, para influir en las formas de pensamiento de la gente.

Cuan cerca han podido estar, pero sin llegar a aproximarse a las core inteligencias de la naturaleza humana.

"CAMBIOS EN CÓMO LA GENTE PIENSA, IMPACTARÁN DE FORMA NATURAL EN QUÉ PIENSA LA GENTE Y EL PORQUÉ CAMBIARÁN"

Del mismo modo que los científicos exploran posibilidades de impactar en la estructura del ADN genético, mi interés trasciende a transmitir como la influencia de expresiones emergentes de nuestra naturaleza humana VIR (Valores de Interpretación de la Realidad), pueden impactar de forma positiva en las ya existentes. Emergen y construyen con las existentes, no las sustituyen y esta es una gran diferencia.

La propuesta es incrementar las singularidades y diferencias existentes para el desarrollo de mentes sanas, organizaciones completas, comunidades responsables y sociedades diversas. Solo así asumiremos estrategias y actuaciones que nos acerquen a elecciones exitosas de cambio.

Procesos psicológicos y mediación cultural

Los altos ejecutivos pueden intentar definir, determinar y controlar la cultura corporativa. De hecho, la cultura corporativa es responsabilidad de la alta dirección. Los altos ejecutivos, pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento alineados con los objetivos de la organización. Sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización, las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado y todo el universo simbólico resultante de las mismas.

Una de las características de la cultura organizacional es este carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí que son observables y por lo tanto sujetas a poderse analizar y medir.

Michael Cole (1990), es considerado por muchos como uno de los máximos exponentes de la llamada "Psicología Cultural", la cual dejaría delimitada en su definición, por aquella rama de la ciencia  ocupada del comportamiento humano dentro de un contexto determinado. Particularmente, no es un término que me entusiasme, pero creo que viene al caso del post. Lev S. Vygotski concibe el desarrollo personal como una construcción cultural, que se realiza a través de la socialización con adultos de una determinada cultura mediante la realización de actividades sociales compartidas. ¿Podemos extrapolarlo al desarrollo organizacional?

Michael Cole desarrolló el concepto de artefacto cultural para sustentar sus ideas sobre la importancia de la dimension cultural en el desarrollo de los procesos psicologicos. Cole sostiene que las características propias de los procesos psicológicos humanos son su mediación cultural, su desarrollo histórico y su utilidad practica. Estas características se circunscriben en el concepto de “artefacto cultural”, pues sin procesos psicológicos no hay cultura ni viceversa y tampoco "artefactos"

Los artefactos están destinados a la interacción entre personas y el mundo físico. Los artefactos culturales como unidad descriptiva indican, por un lado la materialidad del artefacto como así también su aspecto simbólico. De esta forma el entorno cultural humano, estaría compuesto por artefactos culturales de doble condición “material” y “artificial” (Cole 1990).

Los artefactos culturales intervienen en la constitución de los procesos psicológicos, por estar desarrollados históricamente, por tener una finalidad práctica que implica a los sujetos entre sí y dentro de un contexto. Dicho esto, ¿qué artefactos culturales podríamos tener en consideración dentro de las organizaciones a la hora de gestionar la cultura?, ¿cuáles son los artefactos culturales de los que podríamos estar hablando?

1.- Del curriculum de sus directivos, sus valores y mentalidades, orígenes y forma de realización entre otros, pues si algo es realmente influyente en la cultura de una organización son sus directivos.

2.- Rituales relacionales, de ascensos, gestión de reuniones, toma de decisiones y personas de referencia.

3.- Comportamiento colaborador con empleados, clientes y proveedores, la forma de recibir a terceros.

4.- Los símbolos especiales y de configuración de espacios, vehículos, departamentación, estructura, situación de oficinas, forma de vestir y sistemas de reconocimiento.

5.- Rituales institucionales y normativos.

6.- Estilos de comunicación, predisposición al consenso y sobre todo al compromiso.

7.-Todo lo relacionado con la comunicación hacia dentro y hacia fuera, círculos de calidad, informes, comunicados, canales oficiales (incluyendo los virtuales), relación con la opinión pública.

8.- La estrategia, su definición, apreciaciones y estimaciones, los planes de contingencia, posicionamiento y sobre todo capacidad de implementación.

9.- Estructuras y procesos, documentos organizativos, criterios de clasificación, filosofía de la organización, estructuras, liderazgo informal, la gestión de crisis e imprevistos.

10.- Sistemas de dirección, número, tipo y sistemas de redundancia como las "vacas sagradas", la delegación y gestión de errores.

11.- Las condiciones tecnológicas, económicas y ecológicas relacionadas con el entorno, coyuntura  y comercio exterior.

12.- Y por último, pero no menos importante, las condiciones societarias, el sistema de valores, indicadores sociales, inversiones y distribución presupuestaria.

Pero la cultura no sólo se recibe, sino que es transformada por las personas de esa cultura. Como afirma Bárbara Rogoff, "los individuos transforman la cultura cuando se apropian de sus prácticas y la transmiten a la siguiente generación y a las necesidades de sus circunstancias específicas.". Por tanto, las formas de pensar y relacionarse son dinámicas, están en continuo cambio y es aquí donde debe de estar claramente la aspiración de gestión de la cultura de la alta dirección. 

Cuando hablamos de adaptarnos al mercado, las nuevas tecnologías, el nuevo contexto de incertidumbre, ser más innovadores, más productivos, tener una cultura de seguridad, orientación a resultados o incluso ser más responsables, ¿de qué es de lo que estamos hablando?. Sí, hablamos de eso, de gestión de la cultura para conseguir mayor efectividad en la organización.

Ahora bien, quien piense que por conocer el funcionamiento de algunos artefactos culturales puede gestionar la cultura de forma efectiva, puede encontrarse con desafortunadas sorpresas. Gestionar la cultura implica conocer y trabajar con un marco más holista y profundo. No se está adentrando en los procesos psicológicos resultantes de la interacción con el entorno, está obviando el conocimiento y marco de acción de todos aquellos elementos que sirven de nexo de unión entre procesos, tecnología y personas. 

En definitiva, quien se centre en los artefactos, se estará dejando de lado a la cultura, para conformarse nuevamente con el maquillaje, los resultados rápidos y las regresiones traumáticas. Estará confiando nuevamente en un liderazgo férreo de poco calado, quedándose a un nivel muy superficial, apostando por el estrés organizativo y en gran medida por el despilfarro, pues nuevamente asignará recursos y esfuerzo sin retorno.

Think KIKAI!!!