Muchos managers y directivos compran promesas de incrementar la productividad y aumentar la eficiencia en costes sin entender cómo y porqué la Cultura debe de transformarse lo primero de todo.
Olvidar aquellos aspectos nucleares que impactan en la naturaleza humana, es olvidar que la casa comienza a construirse por los cimientos y no por el tejado. Y es que abarcar todos los supuestos filosóficos que Deming requería en su modelo, era una misión imposible, especialmente cuando se necesitaba eliminar miedos y las puntuaciones tipo de evaluación de la gente.
Se habla de la falta de entendimiento que Deming tuvo en su país de origen, EEUU y del éxito cosechado con sus ideas en Japón, del mismo modo que ahora el planteamiento de discusión es porqué ha fallado en Toyota y se cuestiona si fue debido a una excesiva occidentalización de su cultura empresarial y , bla, bla, bla.
El planteamiento de Deming funcionó en un momento de la historia mucho mas lineal y donde su forma de pensar encajó con el modelo de pensamiento y relación empresarial que la cultura japonesa tenía previamente condicionada. Sin embargo, ¿cómo podría predecir períodos de cambio y sacudidas como los actuales? Podía mejorar la calidad, los procesos y sistemas de gestión y por ende los costes, así como la satisfacción por el trabajo en un contexto lineal y predecible, el de posguerra. No puede predecir ni gestionar la incertidumbre, ni tampoco puede integrar en la gestión los nuevos requerimientos globales ni cualquier otro mecanismo de detección de oportunidades o amenazas que a día de hoy son necesarios integrar.
Aceptar que cualquier estrategia va sufriendo un deterioro es la base mas sólida para cualquier cimentación de sostenibilidad, porque obligará a incorporar sistemas de alarma y gestión para volver a armonizar la Cultura de la empresa desde lo invisible, sus creencias y valores a lo más visible, su tecnología, procesos e imagen, hasta equilibrar con nuevos resultados. Porque la Cultura,aunque es lo más difícil de cambiar, está viva, cambia de forma dinámica y es responsabilidad prioritaria y no banal de cualquier Presidente o Alta Dirección, el gestionarla de forma óptima, es su personalidad, su principal activo y conductor. Dejarla en manos del azahar es confiar la suerte a una sola carta, abandonarse al riesgo sin necesidad.
Igual que Deming creó los círculos de calidad, cualquier empresa debería de incluir círculos de gestión o predictibilidad paralelos, ajenos a la influencia política y erótica del poder. Abiertos, flexibles, de vanguardia generacional, capaces de sondear y transmitir en canal abierto a la Alta Dirección.
Trompenaars al hablar de innovación, siempre hace referencia a la gestión de opuestos, de las tensiones antagonistas existentes y de cómo el éxito innovador termina siendo resultado de una gestión eficaz entre los opuestos. Yo estoy totalmente de acuerdo, en que eliminar el poder de la diversidad, es quitarle sentidos a la gestión empresarial, sus ojos, su vista y sobretodo su olfato. A demás no solo es importante indagar en las fuerzas de los opuestos, sino reconocerlas. Reconocerlas, sí, entendiendo la palabra reconocer en su sentido mas amplio y profundo. Cuando no puedes vencer al enemigo puedes unirte a él y en este caso no hablamos de enemigos, por el contrario hablamos de aliados que pueden sentirse menospreciados o desaprovechados.
Que se incluyan realmente a los stakeholders de interés, que se les reconozca. ¿Porque limitarse solo a sus clientes actuales?. Sostenibilidad es democratizar en muchos aspectos, es dar a conocer e influir sobre masas cada vez mas críticas y no solamente en las masas del aquí y ahora. Como muy bien decía Deming, es necesario introducir una nueva Filosofía.
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