New Change Management

Exiten innumerables debates sobre el cambio de gestión o Change Management, no solamente en la red, los pasillos o la camara café, sino también en webvinar, como hoy he sido partícipe. Y también desde aquí quiero agradecer a Jordí Cabré su preparación y entrega, así como a Juan Jesús Hortal y equipo por la iniciativa y su plataforma y los asistentes en su participación. 

Hablamos finalmente sobre la forma de cambiar las actitudes de los empleados en las organizaciones, reducir los conflictos, conseguir el bienestar, mejorar los resultados y sobre todo alcanzar aquello que muchos denominan felicidad en el trabajo.

Y se hace de una forma utópica, que no quiere decir inconsistente, porque existe una pasión que mueve a que así sea. Pero necesitamos ver las organizaciones desde otra perspectiva, porque soluciones aisladas e inconexas no producen transformaciones profundas y generalizadas. Podemos mejorar la imagen, pero sin tocar los sistemas de reconocimiento, ¿qué sucedería?, podemos modificar procesos, pero si no formamos ¿cómo aseguramos su ejecución?, podemos introducir nuevos beneficios sociales, pero ¿son beneficios para todos? e incluso podemos desarrollar talleres de liderazgo que entusiasmen, pero ¿es el liderazgo que se necesita?.

Y cuando hablamos de change management, ¿qué soporte estamos proporcionando?, si es el coaching, lamentablemente en la mayoría de ocasiones no tiene un rumbo definido y puede distar mucho del expectado por la Dirección. Si es la evaluación de desempeño, lo tenemos claro y si es un nuevo coche de empresa, al día siguiente pasa a formar parte del paisaje.

Por este motivo, lo que necesitamos es mas que una perspectiva sistémica, es ya una perspectiva holística, donde no solo entendamos como una parte influye en el todo, sino que seamos capaces de aprovechar las sinergias, restaurar la harmonía y tomar conciencia de las interconexiones globales y fuerza de la diversidad existente.

Se habla de organizaciones jerárquicas y rígidas en las que los líderes no entienden el qué y el cómo del trabajo que hacen las personas, y éstas no pueden participar en la mejora efectiva de lo que hacen, pues el propio sistema lo imposibilita (Administracción), o que su jefe no escucha y actúa con total independencia ( Impulso ) o en su extremo opuesto las sensibilidades han pasado a ocupar un lugar destacado frente a la tarea ( Comunidad). Otras parece que ocupan especial protagonismo, mediante indicadores, incentivos y manipulación (Prosperidad), mientras siguen existiendo los clásicos de la pertenencia y los años (Seguridad) que lo frenan. La integración (Sistemas), debe ir un paso mas allá, porque no es suficiente con asumir la naturaleza del caos y el cambio, es necesario aprovechar su energía y flujo natural blended, maiximizando cerebros e integrando de verdad tecnología, procesos y emociones de forma natural.

Hay que empezar a trabajar con los líderes y pasar tan pronto como sea posible a integrar la percepción y expectativas existentes, de forma global e integrada. Nos encontraremos diferencias y solo si tenemos claras cuáles son, podremos efectuar los pequeños cambios que nos conduzcan a grandes transformaciones. Las etiquetas solo sirven para simplificar, al final hemos de entender que las resultantes son infinitas formas de personas, equipos u organizaciones.

En un post anterior lo explicaba, ¿de qué sirve reducir costes en todas las áreas?, pues de nada, porque no habremos mantenido la visión holística para decidir en cuales debíamos hacerlo y por contra en cuáles debíamos no hacerlo o incluso debíamos incrementar el gasto.

Cambiando la forma en que se entiende la empresa, pero sobre todo facilitando que se reconozcan todas las partes y cuales son sus necesidades, vías de relación y formas de aprendizaje, podremos cambiar sus acitudes y comportamientos. Cambiaremos de una forma profunda la forma de interpretar y dar respuesta.

Este es el change management y cualquier práctica exitosa debe de sustentarse en una buena teoría, pero no olvidemos que los libros de gestión se terminan reduciendo a bullets y que el aprendizaje adulto precisa de una reflexión profunda. 

¡ Piensa en oportunidad !, 

Think kikai !

La casa por los cimientos

Muchos managers y directivos compran promesas de incrementar la productividad y aumentar la eficiencia en costes sin entender cómo y porqué la Cultura debe de transformarse lo primero de todo.

Olvidar aquellos aspectos nucleares que impactan en la naturaleza humana, es olvidar que la casa comienza a construirse por los cimientos y no por el tejado. Y es que abarcar todos los supuestos filosóficos que Deming requería en su modelo, era una misión imposible, especialmente cuando se necesitaba eliminar miedos y las puntuaciones tipo de evaluación de la gente.

Se habla de la falta de entendimiento que Deming tuvo en su país de origen, EEUU y del éxito cosechado con sus ideas en Japón, del mismo modo que ahora el planteamiento de discusión es porqué ha fallado en Toyota y se cuestiona si fue debido a una excesiva occidentalización de su cultura empresarial y , bla, bla, bla.

El planteamiento de Deming funcionó en un momento de la historia mucho mas lineal y donde su forma de pensar encajó con el modelo de pensamiento y relación empresarial que la cultura japonesa tenía previamente condicionada. Sin embargo, ¿cómo podría predecir períodos de cambio y sacudidas como los actuales? Podía mejorar la calidad, los procesos y sistemas de gestión y por ende los costes, así como la satisfacción por el trabajo en un contexto lineal y predecible, el de posguerra. No puede predecir ni gestionar la incertidumbre, ni tampoco puede integrar en la gestión los nuevos requerimientos globales ni cualquier otro mecanismo de detección de oportunidades o amenazas que a día de hoy son necesarios integrar. 

Aceptar que cualquier estrategia va sufriendo un deterioro es la base mas sólida para cualquier cimentación de sostenibilidad, porque obligará a incorporar sistemas de alarma y gestión para volver a armonizar la Cultura de la empresa desde lo invisible, sus creencias y valores a lo más visible, su tecnología, procesos e imagen, hasta equilibrar con nuevos resultados. Porque la Cultura,aunque es lo más difícil de cambiar, está viva, cambia de forma dinámica y es responsabilidad prioritaria y no banal de cualquier Presidente o Alta Dirección, el gestionarla de forma óptima, es su personalidad, su principal activo y conductor. Dejarla en manos del azahar es confiar la suerte a una sola carta, abandonarse al riesgo sin necesidad.

Igual que Deming creó los círculos de calidad, cualquier empresa debería de incluir círculos de gestión o predictibilidad paralelos, ajenos a la influencia política y erótica del poder. Abiertos, flexibles, de vanguardia generacional, capaces de sondear y transmitir en canal abierto a la Alta Dirección.

Trompenaars al hablar de innovación, siempre hace referencia a la gestión de opuestos, de las tensiones antagonistas existentes y de cómo el éxito innovador termina siendo resultado de una gestión eficaz entre los opuestos. Yo estoy totalmente de acuerdo, en que eliminar el poder de la diversidad, es quitarle sentidos a la gestión empresarial, sus ojos, su vista y sobretodo su olfato. A demás no solo es importante indagar en las fuerzas de los opuestos, sino reconocerlas. Reconocerlas, sí, entendiendo la palabra reconocer en su sentido mas amplio y profundo. Cuando no puedes vencer al enemigo puedes unirte a él y en este caso no hablamos de enemigos, por el contrario hablamos de aliados que pueden sentirse menospreciados o desaprovechados.

Que se incluyan realmente a los stakeholders de interés, que se les reconozca. ¿Porque limitarse solo a sus clientes actuales?. Sostenibilidad es democratizar en muchos aspectos, es dar a conocer e influir sobre masas cada vez mas críticas y no solamente en las masas del aquí y ahora. Como muy bien decía Deming, es necesario introducir una nueva Filosofía.