Cuando el ajuste cultural marca las diferencias

Es importante identificar, evaluar y desarrollar competencias en cualquier organización. Más que importante es sumamente relevante y decisivo para el éxito y supervivencia. El trabajo sobre las competencias de hoy es claro que se debe hacer, pero también es importante, sino más, el que se realice sobre las de mañana.

Aunque esto pueda resultar obvio, aún es una asignatura pendiente en muchas organizaciones. 

Ahora el planteamiento que realizo es el siguiente. Nos encontramos en un momento con gran cantidad y calidad de talento y buenas organizaciones. Sin embargo, podemos comprobar como gente muy talentosa, en una buena organización, puede resultar la mas desgraciada en la misma y su aportación reducida a mínimos impensables. 

¿Cuál fue el error?, ¿porqué esta relación no funcionó?

Las organizaciones pueden haber realizado muy bien sus deberes respecto a la gestión del talento, identificado y alineado con sus profesionales las competencias necesarias de ahora y mañana. Todo esto y mucho más, por supuesto. Sin embargo, no han tenido en cuenta, en ningún momento la cultura ni en el caso concreto de talento, el ajuste cultural. 

La cultura organizativa necesita un interés y dedicación. No dedicar el interés y la dedicación que requiere algo tan importante como esto, puede ser decisivo en un contexto de hipercompetitividad. Antes, no dedicarle nada, no tenía incidencia tan visible en los resultados. No gestionar de manera consciente, tampoco quiere decir que no se esté haciendo ninguna incidencia sobre la misma. Todo lo contrario, siempre existe incidencia, pero los resultados podrían ser totalmente opuestos a los deseados.

Más que en ningún otro momento, implicar y conectar a las personas se hace necesario. Indagación en las formas de pensar y relacionarse más afines y alegato en la diversidad, globalidad y otras sensibilidades demandadas como la Responsabilidad Social, marcan y marcarán mucho más las diferencias.

Cuando se terminaron de apretar las tuercas, reducir costes, estructuras, mejorar los procesos, tecnificación y cierre de alianzas, ¿qué es lo que queda?.

Es solo una observación, pero quizás estos ajustes tampoco quedasen alineados e integrados sus efectos como un todo. Se habrán perdido potencialidades existentes.

¿Qué es lo que conseguirá mantener ventaja competitiva? La gestión de los intangibles, indudablemente, pero el afinamiento en el manejo y gestión de la cultura, será el driver principal en última instancia. La cultura contempla el todo y en el todo se encuentra la gestión del talento, como plomada para bajar a la acción y llegar a los resultados organizativos, ya sean de relación con la sociedad, económico financieros, ambientales o de otra índole. El gran esfuerzo, si realmente hay interés en el Cambio o Desarrollo sostenible, es poner todo el interés y priorizar el alineamiento de estilos con sistemas, funciones con resultados y gente con trabajos.

¿Podemos seleccionar por afinidad cultural?, pues claro y debemos hacerlo. ¿Podemos desarrollar ayudándonos de la cultura?, ¿Encontrar conexiones y combinaciones de conocimientos y habilidades con máximo provecho, de formación de equipos diversos, manejar conflictos de forma positiva, ayudar a integrar nuevos directivos con sus equipos? Es mucho mas sencillo de lo que piensas.

A continuación, adjunto un enlace al particular caso de ZAPOS, la famosa multinacional de venta de calzado por internet. Verás que los que adquieren ventaja lo hacen

http://www.strategy-business.com/article/10311?gko=c784e

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Pensamiento resiliente en culturas triunfadoras

Todos los shocks externos a los que estamos expuestos desde hace unos años, pueden llegar a ser y son destructivos. No es necesario que recurramos a ejemplos, el día a día nos muestra que está lleno de ellos.

Hoy más que nunca, incrementar la resiliencia es una necesidad vital y se debe de hacer en todos los ámbitos de la organización. La gran ventaja de la resiliencia es que la podemos elaborar cada uno de nosotros, es una actitud mental y la autodeterminación es su mejor aliada. El pensamiento resiliente, permite a su propietario hacer transformaciones poderosas, convirtiendo la ansiedad en acción y la dificultad en potencial para tomar decisiones.

Los profesionales con pensamiento resiliente se crecen ante la adversidad, sus organizaciones desarrollan la intuición para esperar lo inesperado y reinventarse continuamente. Serán profesionales capaces de reconsiderar y revisar sus líneas de actuación, reconociendo los grandes cambios que se producen en el entorno hasta el punto de plantearse que sus estrategias ya están desgastadas y se necesitan renovar.

Algunas áreas funcionales sufren mayor impacto en épocas de incertidumbre, hoy quiero centrarme directamente en las de negocio tomando algunas relevancias existentes:

1.- Los clientes están priorizando el precio, por lo que la marca blanca triunfa sin reparo entre las promociones de las tradicionales marcas comerciales.

2.- La información es poder, el cliente la tiene y es capaz de llegar a encontrar cualquier cosa que busque.

3.- Las ventajas competitivas tienen un ciclo de vida muy corto, porque cualquier copia es muy rápida, en lo que sea (producto, servicio o gestión).

4.- Existen nuevos medios para acceder al cliente, como internet y las redes sociales.

5.- El cliente se mueve y las nuevas ofertas, han de moverse para ajustarse.

Desarrollar el pensamiento resiliente es importante y para ello hay que crear herramientas y palancas de transformación de ese pensamiento en la organización. La forma de hacerlo, centrándose en aquellos clientes más leales e incrementar cuota de mercado ampliando la oferta a nuevos productos y servicios de mayor seguridad - valor para ellos. Como se habrá reducido el presupuesto, las empresas resilientes reforzarán la comunicación con estos clientes en sus valores fundamentales y se desharán de lo que no funciona, como sus categorías improductivas. Pegar tiros a diestro y siniestro cuando los mercados estaban en alza, era efectivo, ahora representa un coste muy elevado y las organizaciones que desarrollen esta competencia, se centrarán en focalizar el éxito. Menos presupuesto, sí, pero más dirigido, lo que permitirá reforzar el seguimiento de resultados y la coherencia de los mensajes internos y externos.

También es una gran oportunidad la que brinda el pensamiento resiliente, pues estos tiempos facilitan hacer las cosas que se debían haber realizado antes, al tiempo que se descubren oportunidades ocultas. Las categorías improductivas para una empresa, pueden convertirse en nicho para otra. Muchas cosas están cambiando. 

Con la fuerza de ventas, el pensamiento resiliente no lo ganarán sus ejecutivos por la mera presión sobre aumento de beneficios. Conseguirán la transformación entrenándose en propósitos certeros. Algunas acciones que pueden reconducir los resultados son:

1.- Apoyar las estrategias clásicas de cercanía con el cliente, el cara a cara. Internet es un potente canal, pero  los cierres no se hacen virtualmente.

2.- El esfuerzo tiene que dirigirse a explotar la comunicación personal al máximo, entender a los vendedores y que ellos le entiendan. De esta forma, los problemas se convierten en oportunidades y la moral se mantiene bien alta. 

3.- Los precios son una buena tentativa, pero cerrar un trato hoy, implica bloquear muy posiblemente el estatus quo para mañana. Cuando el cansancio se adueña de todo, el responsable de ventas tiene que seguir manteniendo clara su prioridad, que es comunicar, comunicar y comunicar para sustentar la motivación bien alta. En este sentido, unos minutos de arenga pueden pesar toneladas en una situación de extenuación, pero su efecto conseguirá hacerlos flotar renovados. 

4.- Y la última palanca en la que se pueden apoyar la transformación, es en salvoguardar el salario de los vendedores. En algunos casos, el salario variable puede representar entre 50 - 70 %, lo cual protege a la empresa de las fluctuaciones del mercado y el comercial comparte el riesgo, pero si el salario es principalmente fijo, esto justificaría recortes de plantilla, de la formación o incluso de las líneas de reporte, incrementando la sobrecarga y el aislamiento. 

Cualquiera de estas acciones hay que pensarlas mucho, pues impactan por interacción con otras áreas en la cultura empresarial y a la mínima se convierten en un precedente para que el dogma sea constituido. Se debería averiguar cómo afectarían los posibles escenarios a sus stakeholders antes de actuar y no solo a los clientes.

El pensamiento resiliente es una competencia triunfadora, porque la incertidumbre cada vez tiene nuevas y exigentes caras de complejidad. El correcto y alineado uso de algunas de las palancas de transformación mencionadas puede condicionar una cultura triunfadora y sostenible o una cultura perdedora y extinta.

¿Con cuál se queda?

Martín padre y Martín hijo

Esta mañana ha sido una de aquellas en las que desde que te levantas tienes buenas vibraciones. Con mi hija, con mi mujer, en el reencuentro con algunas personas que desde hace años no veía, con la llamada de un amigo, la canción que escuché en el coche, con la victoria de Rafa Nadal en el Open de EEUU, la conversación con una desconocida o el cierre para un proyecto. Y el día no ha terminado, ¿maravilloso no?

Alguien podría pensar que estoy escribiendo sobre desarrollo personal y plenitud espiritual en tiempos de incertidumbre, pero no, eso quizás sucederá otro día. Hoy no toca.

Lo que sí que pretendo dar pié a pensar es que todos los días tenemos muestras de oportunidades y signos positivos al alcance de nuestros sentidos, pero posiblemente no todos los días estamos dispuestos a verlos y valorarlos.

Esta mañana en ESADE, Francisco Martín Frias y Francisco Martín Villanueva, padre e hijo respectivamente, pasado, presente y futuro en la gestión de la empresa, han compartido 33 años de historia de MRW. Han hablado de cómo se ha llevado a cabo el relevo generacional en un momento de crisis económica. Se avanzó desde ESADE, que expondrían su activación de un plan estratégico focalizado en la profesionalización e internacionalización de la empresa. 

Todo lo anterior ha pasado rápidamente a formar parte del decorado. Han hablado de muchas más cosas, han tocado elementos poderosos que un plan estratégico es difícil que recoja. Las creencias de su fundador y vocación superior, han dado claro ejemplo a los asistentes de que la finalidad última de un emprendedor y buen empresario no es en sí ganar dinero. Seguirán existiendo personas que así lo piensan, pero no podemos hacer nada para luchar contra ello.

Algunas claves que cada día tenemos en la actual crisis económica, también salieron a la luz. La distorsión de valores existentes entre el empresario y la forma en que muchos han buscado rendimiento de su capital en las últimas décadas, destacaría que ha sido sin lugar a dudas una de estas claves. Ejemplificada en el caso de MRW. ¿Cuántas empresas originalmente españolas quedan con capital español en la actualidad?. Empresas líder en un sector líder y con unas infraestructuras envidiables internacionalmente. Pues no hace falta hacer mucha investigación de mercado.

Si tuviese que reflejar en dos palabras la hora y media, serían Sencillez y Emoción. Con mayúsculas!!

Sencillo, porque su gran activo es no haber perdido de vista nunca la esencia. De lo que son y de lo que pueden ser. Y emocionante, porque ha habido un destape sin pudor ni complejos, donde se ha visto como es la fortaleza de su liderazgo.

Que encontrasen en la internacionalización, la formulación del objetivo compartido, no hace consistente el objetivo en sí. Lo que hace consistente este objetivo es el esfuerzo que ponen en integrar a todo su entorno. Porque piensan en el cliente, piensan en el empleado y además como son proveedores han descubierto la fortaleza de serlo, hacerlo bien e integrar criterios del s.XXI.

Humildad y respeto en palabras de Martín hijo son las herramientas de alegato e indagación internos, las bases para mantener viva la tensión creativa y sostenible que solo la paciencia y la sabiduría de gestionar opuestos puede aportar. Humildad que crea insatisfacción por no estar nunca conforme y querer hacerlo mejor y humildad, porque a mi modo de ver, tras escucharlos, crea fortaleza decisional.

He sentido casi envidia, sana eso sí. Estaban padre e hijo, contemplando pasado y futuro. Además de salir las cosas bien, existe orgullo de todo el camino y las equivocaciones cometidas. No todas los relevos generacionales son exitosos, pero además es difícil verlos trabajando en paralelo, codo con codo. Tengo que reconocer que me he conmovido en mas de una ocasión y creo que un signo de sabiduría en el relevo fue dejar probar y no influir. Afortunadamente salió como lo hemos visto. 

Con todo, incluso me ha traído recuerdos, pues yo también disfrute de esa oportunidad, aunque finalmente decidiese no seguir el camino de mi padre y dirigir su empresa. Pero siempre rememoro con cariño y mucho orgullo todos los proyectos que hicimos juntos, con otras cosas, muy lejos en ocasiones del entorno laboral. Nostalgia, del tiempo ya pasado, aunque en mi memoria reciente y gratitud por haber disfrutado de esa oportunidad que me brindó mi padre y otros muchos no han tenido.

Quiero hacer pública la maravillosa aportación que estos dos señores han hecho al día de muchos profesionales que como yo hemos tenido la oportunidad de estar allí. Y la conclusión que extraigo es que el esfuerzo de la gente de su empresa proviene de su esfuerzo por querer integrarlos.

Fostering Innovation Culture In An Unpredictable Economy | CIO - Blogs and Discussion

Fostering Innovation Culture In An Unpredictable Economy | CIO - Blogs and Discussion

El poder de las creencias

Hace una semana recomendaba en mi perfil de Linkedin el libro The End of Faith: Religion, Terror, and the Future of Reason de Sam Harris. En estos últimos días me encuentro con sucesos que refuerzan algunas ideas de este filósofo tan actual y que con tanta controversia están entrando. 

Sam Harris, va mas allá en su trabajo sobre las creencias humanas, trata de buscar la relación neurofisiológica, el lugar donde se encuentra el embudo, como él lo llama, en el cual la información relacionada con determinadas creencias no pasa al razonamiento. En su caso habla de las creencias relacionadas mayoritariamente con la religión, pues es quizás el ejemplo más claro sobre el incuentionamiento, el bloqueo a la razón y todas sus inevitables consecuencias.

Pero, ¿tenemos otras creencias que nos bloquean?. Evidentemente sí que las tenemos y provocan efectos sino mayores, con mayor impacto en nuestro día a día. Creecias sobre nuestra capacidad y potencial, prejuicios sobre el funcionamiento de las cosas, sobre el aprendizaje de las personas o incluso sobre lo que sirve o no sirve dentro de un contexto determinado, como pueda ser el del mundo empresarial.

Así, encontramos afirmaciones a nuestro alrededor, que son primero de todo grandes creencias limitadoras para el buen funcionamiento empresarial. Por ejemplo:

1.- La gente no quiere aprender.- sí que quiere y tiene un cerebro curioso por aprender, pero en sus propios términos.

2.- El líder es el que impulsa.- el líder inspira a los demás y toma responsabilidad el primero de todos, quizás necesitamos ampliar el sentido del liderazgo y compartirlo.

3.- La gente se resiste a cambiar.- la resistencia no es al cambio, sino a que les cambien.

4.- Importancia de la complementariedad en los equipos.- la complementariedad que se está buscando actualmente es en conocimientos y quizás alguna habilidad, pero no en el tipo de inteligencias que ayudan a expansionar a un equipo, como pudiesen ser las ejecutivas (emprendeduría, mejoramiento o transformación).

5.- Los valores guían.- sirven para guiar si han tenido en cuenta previamente a las creencias, si no es así, como sucede en la mayoría de los casos, se convierten en un simple vínculo de deseabilidad social, de inclusión y a no sentirse diferente, pero realmente no son compartidos.

En este último punto, podemos hablar de que nuestras prioridades, valores, actitudes y comportamientos provienen de patrones de pensamiento predominantes o creencias.

Estas creencias son difíciles de modificar y trabajan no solo como un embudo o filtro de la información. Las creecias trabajan también como freno a la acción, como limitadores a nuevas soluciones. Y es que nada se puede demostrar que no es posible, solo podemos  demostrar que por el momento no se consiguió. Esta última es una afirmación muy válida  en el mundo del deporte y las marcas, aunque también puede serlo en otros ámbitos, como el personal y el organizativo. Así, los ciclos de transformación, que se viven y de forma cada vez más rápida nos lo demuestran. ¿Quién podía creer hace solo unos años que las redes sociales aterrizarían en nuestras vidas, no en forma de visita de cortesía, sino para quedarse definitivamente.

Estos últimos días hemos estado viviendo ejemplos del poder de las creencias y de su absurdo limitante. Ejemplos como pudiesen ser el del pastor estadounidense y la  agitación global que generó, el nuevo afloramiento de creencias contra la diversidad o incluso las de aquellos que sienten su s diferencias frente al resto como exclusivas.

Ayer mismo, en la contraportada del País, Manuel Vicent hablaba en su columna de las creencias, ¿casualidad?. Yo no lo creo, creo más bien que es un tema tan actual como desconocido y antiguo. Me gustó la reflexión que hacía sobre la incapacidad de algunos  individuos de vivir en ángulo cerrado sin experimentar contradicción alguna. Manuel Vicent, ponía el ejemplo de como un premio Nobel de física podría ser al mismo tiempo miembro de la secta Lagartija Dorada. Pues bien, esta misma paradoja es a la que me refería con el poder de las creencias y la que trata de desvelar Sam Harris. El embudo está en algún lugar de nuestro sistema límbico, en algún lugar donde cohabita con nuestras emociones.

Y es que el mejor científico del mundo, el mas grande argumentador de datos y hechos se convertirá en el mas fiero rinoceronte si se siente amenazado en cualquiera de sus creencias. Razón y emoción están en diferentes pistas del cerebro. Las creencias vinculan nuestro mundo emocional con la acción. No existirá ni aprendizaje, ni motivación y mucho menos acción y resultados, si no se ha conectado previamente con las creencias, con esos mapas mentales que nos llevan a interpretar de una  determinada manera los acontecimientos y nos permiten dar respuesta a los mismos.

Algunas creencias, vemos incluso que nos pueden dejar retratados y lo encontramos en  afirmaciones contundentes que luego no se reflejan en la práctica. 

Afirmaciones del tipo, "hay que invertir en I+D" y ahora volvemos a reducir presupuesto por segundo año consecutivo. La educación es "el futuro para las próximas generaciones", y nos encontramos aún después de décadas con debilidad e inconsistencia. "Los  trabajadores son el principal activo de esta compañía", pero es el primer activo del que se desprenden y así a muchos ejemplos mas.

La gestión empresarial y de las organizaciones, puede seguir empeñada en trabajar con disciplinas y herramientas de management, bloqueando con sus creencias la entrada a  otras disciplinas que amplían y complementan la perspectiva, entendimiento y actuación. Las creencias bloqueantes, que se hacen cada vez más fanáticas si se concentran en torno a iconos, símbolos o sentimientos, vestidos estos con prendas de objetivos, descripciones, normas, comunidad o jerarquía. Da lo mismo, son formas de ejercer el poder que chocarán una y otra vez con la incomprensión de las creencias ajenas, porque carecieron de interés y empatía por estas últimas. ¿Cómo será posible conectar con los demás si no los reconozco previamente?. En la famosa película Avatar, de James Cameron, empleaban el saludo "te veo", que va mucho más allá de la entrada sensorial de información, estaban reconociendo a su interlocutor, sus creencias y motores de vida.

En un contexto no organizativo o empresarial, sino macro, el ejemplo de Brasil es significativo. Es una gran región en el mundo, compuesta por grandes interdependencias,  estabilizadas en el crecimiento y entendimiento mutuo. Brasil incluye desde comunidades con sentimientos y fuertes creencias movidas por la supervivencia y cobertura de necesidades primarias a comunidades punteras en desarrollo tecnológico e influencia política global.  Parece que su gran activo es la manera en que esta gran diversidad poblacional ha sido  capaz de integrar las fortalezas de todas esas creencias sin situarlas en un conflicto de ganar - perder. Esta nueva forma que representa Brasil, puede tener el poder de modelar un Primer Mundo, sin caer en los errores a los que nuestro eurocentrismo cultural nos ha podido llevar. Observemos como evolucionan en sus elecciones generales, candidaturas, alianzas y construcción de nuevo gobierno sobre este arcoiris de creencias 

A las empresas y otras organizaciones, plantearse invertir un poco más en estos aspectos, les conduciría a ventajas significativas, sostenibles, innovadoras y rentables. El poder de las creencias no está ni a medio camino de ser explotado en todo su potencial. Porque si hablamos de alinear, de buscar sinergias, descubrir puntos de encuentro o simplemente gestionar cambios y oportunidades, es  necesario más que nunca descubrir el papel que tiene la gestión de la cultura organizativa.

New Change Management

Exiten innumerables debates sobre el cambio de gestión o Change Management, no solamente en la red, los pasillos o la camara café, sino también en webvinar, como hoy he sido partícipe. Y también desde aquí quiero agradecer a Jordí Cabré su preparación y entrega, así como a Juan Jesús Hortal y equipo por la iniciativa y su plataforma y los asistentes en su participación. 

Hablamos finalmente sobre la forma de cambiar las actitudes de los empleados en las organizaciones, reducir los conflictos, conseguir el bienestar, mejorar los resultados y sobre todo alcanzar aquello que muchos denominan felicidad en el trabajo.

Y se hace de una forma utópica, que no quiere decir inconsistente, porque existe una pasión que mueve a que así sea. Pero necesitamos ver las organizaciones desde otra perspectiva, porque soluciones aisladas e inconexas no producen transformaciones profundas y generalizadas. Podemos mejorar la imagen, pero sin tocar los sistemas de reconocimiento, ¿qué sucedería?, podemos modificar procesos, pero si no formamos ¿cómo aseguramos su ejecución?, podemos introducir nuevos beneficios sociales, pero ¿son beneficios para todos? e incluso podemos desarrollar talleres de liderazgo que entusiasmen, pero ¿es el liderazgo que se necesita?.

Y cuando hablamos de change management, ¿qué soporte estamos proporcionando?, si es el coaching, lamentablemente en la mayoría de ocasiones no tiene un rumbo definido y puede distar mucho del expectado por la Dirección. Si es la evaluación de desempeño, lo tenemos claro y si es un nuevo coche de empresa, al día siguiente pasa a formar parte del paisaje.

Por este motivo, lo que necesitamos es mas que una perspectiva sistémica, es ya una perspectiva holística, donde no solo entendamos como una parte influye en el todo, sino que seamos capaces de aprovechar las sinergias, restaurar la harmonía y tomar conciencia de las interconexiones globales y fuerza de la diversidad existente.

Se habla de organizaciones jerárquicas y rígidas en las que los líderes no entienden el qué y el cómo del trabajo que hacen las personas, y éstas no pueden participar en la mejora efectiva de lo que hacen, pues el propio sistema lo imposibilita (Administracción), o que su jefe no escucha y actúa con total independencia ( Impulso ) o en su extremo opuesto las sensibilidades han pasado a ocupar un lugar destacado frente a la tarea ( Comunidad). Otras parece que ocupan especial protagonismo, mediante indicadores, incentivos y manipulación (Prosperidad), mientras siguen existiendo los clásicos de la pertenencia y los años (Seguridad) que lo frenan. La integración (Sistemas), debe ir un paso mas allá, porque no es suficiente con asumir la naturaleza del caos y el cambio, es necesario aprovechar su energía y flujo natural blended, maiximizando cerebros e integrando de verdad tecnología, procesos y emociones de forma natural.

Hay que empezar a trabajar con los líderes y pasar tan pronto como sea posible a integrar la percepción y expectativas existentes, de forma global e integrada. Nos encontraremos diferencias y solo si tenemos claras cuáles son, podremos efectuar los pequeños cambios que nos conduzcan a grandes transformaciones. Las etiquetas solo sirven para simplificar, al final hemos de entender que las resultantes son infinitas formas de personas, equipos u organizaciones.

En un post anterior lo explicaba, ¿de qué sirve reducir costes en todas las áreas?, pues de nada, porque no habremos mantenido la visión holística para decidir en cuales debíamos hacerlo y por contra en cuáles debíamos no hacerlo o incluso debíamos incrementar el gasto.

Cambiando la forma en que se entiende la empresa, pero sobre todo facilitando que se reconozcan todas las partes y cuales son sus necesidades, vías de relación y formas de aprendizaje, podremos cambiar sus acitudes y comportamientos. Cambiaremos de una forma profunda la forma de interpretar y dar respuesta.

Este es el change management y cualquier práctica exitosa debe de sustentarse en una buena teoría, pero no olvidemos que los libros de gestión se terminan reduciendo a bullets y que el aprendizaje adulto precisa de una reflexión profunda. 

¡ Piensa en oportunidad !, 

Think kikai !

La casa por los cimientos

Muchos managers y directivos compran promesas de incrementar la productividad y aumentar la eficiencia en costes sin entender cómo y porqué la Cultura debe de transformarse lo primero de todo.

Olvidar aquellos aspectos nucleares que impactan en la naturaleza humana, es olvidar que la casa comienza a construirse por los cimientos y no por el tejado. Y es que abarcar todos los supuestos filosóficos que Deming requería en su modelo, era una misión imposible, especialmente cuando se necesitaba eliminar miedos y las puntuaciones tipo de evaluación de la gente.

Se habla de la falta de entendimiento que Deming tuvo en su país de origen, EEUU y del éxito cosechado con sus ideas en Japón, del mismo modo que ahora el planteamiento de discusión es porqué ha fallado en Toyota y se cuestiona si fue debido a una excesiva occidentalización de su cultura empresarial y , bla, bla, bla.

El planteamiento de Deming funcionó en un momento de la historia mucho mas lineal y donde su forma de pensar encajó con el modelo de pensamiento y relación empresarial que la cultura japonesa tenía previamente condicionada. Sin embargo, ¿cómo podría predecir períodos de cambio y sacudidas como los actuales? Podía mejorar la calidad, los procesos y sistemas de gestión y por ende los costes, así como la satisfacción por el trabajo en un contexto lineal y predecible, el de posguerra. No puede predecir ni gestionar la incertidumbre, ni tampoco puede integrar en la gestión los nuevos requerimientos globales ni cualquier otro mecanismo de detección de oportunidades o amenazas que a día de hoy son necesarios integrar. 

Aceptar que cualquier estrategia va sufriendo un deterioro es la base mas sólida para cualquier cimentación de sostenibilidad, porque obligará a incorporar sistemas de alarma y gestión para volver a armonizar la Cultura de la empresa desde lo invisible, sus creencias y valores a lo más visible, su tecnología, procesos e imagen, hasta equilibrar con nuevos resultados. Porque la Cultura,aunque es lo más difícil de cambiar, está viva, cambia de forma dinámica y es responsabilidad prioritaria y no banal de cualquier Presidente o Alta Dirección, el gestionarla de forma óptima, es su personalidad, su principal activo y conductor. Dejarla en manos del azahar es confiar la suerte a una sola carta, abandonarse al riesgo sin necesidad.

Igual que Deming creó los círculos de calidad, cualquier empresa debería de incluir círculos de gestión o predictibilidad paralelos, ajenos a la influencia política y erótica del poder. Abiertos, flexibles, de vanguardia generacional, capaces de sondear y transmitir en canal abierto a la Alta Dirección.

Trompenaars al hablar de innovación, siempre hace referencia a la gestión de opuestos, de las tensiones antagonistas existentes y de cómo el éxito innovador termina siendo resultado de una gestión eficaz entre los opuestos. Yo estoy totalmente de acuerdo, en que eliminar el poder de la diversidad, es quitarle sentidos a la gestión empresarial, sus ojos, su vista y sobretodo su olfato. A demás no solo es importante indagar en las fuerzas de los opuestos, sino reconocerlas. Reconocerlas, sí, entendiendo la palabra reconocer en su sentido mas amplio y profundo. Cuando no puedes vencer al enemigo puedes unirte a él y en este caso no hablamos de enemigos, por el contrario hablamos de aliados que pueden sentirse menospreciados o desaprovechados.

Que se incluyan realmente a los stakeholders de interés, que se les reconozca. ¿Porque limitarse solo a sus clientes actuales?. Sostenibilidad es democratizar en muchos aspectos, es dar a conocer e influir sobre masas cada vez mas críticas y no solamente en las masas del aquí y ahora. Como muy bien decía Deming, es necesario introducir una nueva Filosofía.

 

Heredando creencias estúpidas

Cultura, cash flow y rentabilidad

Algunos errores pueden resultar caros, pero sobre todo los errores relacionados con la estrategia y toma de decisiones sobre valores fundamentales mas aún. En tiempos como los que estamos viviendo resulta cotidiano observar la dificultad de tomar decisiones, en especial las que son difíciles.

Lo lamentable es ver como repasando historias no muy lejanas, se han llegado a tomar decisiones límite, por no haber tomado otras menos cómodas y mas acertadas con anterioridad. Estas historias nos remontan a ver como las decisiones que se toman se deben de tomar considerando su efecto en el flujo de tesorería, pero sin embargo, cuando se mira el flujo a muy corto plazo, se puede poner realmente en riesgo el futuro de la empresa. Serán pequeños remiendos que se hacen para el aquí y ahora, sin contemplar el crecimiento futuro y sostenibilidad.

Algunos de las tentativas para los directivos, que se convierten en serios errores son:

1.- Reducir gastos a todos los niveles, de forma generalizada.
2.- Incrementar el riesgo de sus stakeholders ( empleados, clientes, proveedores y accionistas) con remiendos que afectan a su operativa y relaciones.
3.- Reducción de gastos en nuevos productos, marketing y marca.
4.- Reducción de la inversión en formación y desarrollo.
5.- Entrar en el círculo vicioso del descuento de precios y reducción de ventas.
6.- Machacar empleados, proveedores y distribuidores.
7.- Reducción de gastos en actividades de consultoría, asesoría y monitorización.
8.- Vender innecesariamente activos.
9.- No entender y despreciar la suma del talento.
10.- Despedir personal de manera generalizada.

Cualquier decisión debe ser medida y tomada teniendo en cuenta el futuro de la empresa, su rentabilidad futura, su sostenibilidad en el tiempo, por lo que si cualquier medida que se toma no contempla los valores fundamentales de la empresa, es difícil que sea bien entendida, que tenga resultados operativos y ante todo será sencillo que haga mella en la cultura de la empresa.

Para algunos la crisis es oportunidad y estos son los competidores que contratan el talento una vez despedido por sus adversarios y siguen invirtiendo en los valores y parcelas fundamentales de su negocio, que les permitirán tener músculo y corazón para hacerse con la cuota de mercado de sus competidores.

El talento no es barato, pero es la variable mas importante de la innovación. Despedir en España, muchos piensan que no es barato, pero cual es el precio no tener talento, o de tenerlo y no capitalizarlo.

Pues sí, determinadas decisiones son mucho mas duras de lo que a priori representan y su efecto mas devastador que la destrucción de empleo y la contracción temporal de la economía. Son decisiones que afectan a la coherencia y sostenibilidad.

Tenemos conocimiento de innumerables situaciones en las que los procesos de budgetting se prolongan durante innumerables e innecesarios meses y nos preguntamos ¿porqué?. Finalmente la distribución y peso de las partidas se realiza de forma un tanto incomprensible para muchos, fruto de qué, de preferencias personales, capacidad de influencia e incluso de la aplicación del palo del rasero como comenzaba diciendo al principio. El presupuesto nos da mucha mas información de la que inicialmente se puede pensar, nos está dando información de cuáles son las preferencias y valores fundamentales que se están adoptando.

Si las preferencias y valores fundamentales reflejadas en presupuesto son incoherentes e inconsistentes con los existentes mellará la cultura de la empresa y por tanto afectará a la forma de pensar y relacionarse internamente (alineamiento) y externamente con otros stakeholders (subsistencia).

Cultura y sostenibilidad

En el nuevo escenario geo-politico-económico, se requiere como siempre, de esfuerzo por parte de los líderes en crear estrategias, definir estructuras organizativas y culturas que aporten un valor extra al cliente. Pero sobre todo el nuevo escenario, considerado por muchos como la tercera gran revolución, requerirá de un esfuerzo adicional por desarrollar en esta ocasión una cultura que maximice la creación de valor en términos de sostenibilidad y por lo tanto, requerirá unas nuevas formas de pensar y de relacionarse.

Claro, siempre digo y no me canso de hacerlo, que el punto de partida es conocer como pensamos y nos relacionamos en la actualidad. Este conocimiento, nos permite hacer la hoja de ruta hacia estas nuevas formas de pensar y relacionarnos. Las nuevas formas, pueden quedar lejos en ocasiones, pero si no se dan pasos adelante, es difícil acercarse y  pivotarán sobre una concepción mucho mas holística que contemple tres nuevos pilares en el mundo de las organizaciones y los negocios:

1.- Gobalidad y los efectos que esta tiene, pues igual que el acceso a mercados de tamaño superior ha sido hasta el momento mas sencillo, también pequeños acontecimientos a nivel local han tenido repercusión global, véase el caso de desastres naturales, conflictos locales, elecciones estatales, hipotecas basura o la propiedad de los Fondos Soberanos. Siempre pequeños acontecimientos han tenido una repercusión expansiva, de big bang.

2.- Hipercompetencia, movida por la innovación disruptiva, la popularización del desarrollo tecnológico y redistribución de la riqueza, recursos y poder. Solo con hacer mención a las economías BRIC lo ejemplificamos.

3.- Oportunidad y riesgo, ahora adquieren otras dimensiones y tratamiento, pues si en épocas previas de bonanza o estancamiento eran muy claras las pautas a seguir, actualmente desconocemos la naturaleza de estos períodos y las implicaciones aditivas de los 2 primeros pilares. En este caso el tipo y grado de respuesta a efectuar es posiblemente cara y cruz de una misma momeda.

En esta nueva época, maximizar la creación de valor en términos de sostenibilidad debería ser la primera premisa de funcionamiento base empresarial. Ya lo estamos viendo, los que eran grandes, poderosos y acomodados están desapareciendo, alargando más o menos un final ya conocido, pero desapareciendo. Otros, pequeños pero rápidos son capaces de sorprender y hacerse continuamente hueco en aquellas necesidades de clientes, desdeñadas por los grandes.

Cuando hablo de sostenibilidad siempre me viene a la mente las energías, especialmente las renovables, ¿porqué?, pues porque al igual que la energía, esta ni se crea ni se destruye, solo se transforma y las estrategias se crean y desaparecen o se transforman. Pero hay algo importante, al igual que en la metáfora de la energía, también hay algo que sigue invariable "la coherencia"

La aportación de valor, se hace en términos económico-financieros, pero principalmente proviene y se consigue en términos de coherencia. Integrar realmente stakeholders, su diversidad y un nuevo marco de entendimiento y apreciación serán las únicas fuentes de conseguir ser sostenibles.

Y después de esto, quizás todavía alguien se pregunte, ¿en qué consiste ser sostenible?, ¿de qué habla Javier Llorente cuando hace referencia a la sostenibilidad?. Pues bien, a la primera pregunta le deberás de dar respuesta tú mismo y a la segunda lo haré yo, aunque en mis términos.

Para mí la sostenibilidad es claridad, incluso en zonas y épocas de penunbra, son sentidos para percibir, incluso señales sutiles que pueden ser desapercibidas, es cintura para cambiar y espíritu genuino.

Después de ambas respuestas, como siempre, quédate con lo que te sea más sostenible.

Teorías administrativas y relevancias para las organizaciones y el trabajo en equipo

Aunque los procesos administrativos, son tan viejos como la historia misma, la administración científica tal como la conocemos es un fenómeno básicamente desarrollado en el siglo XX. También, como en otros campos, la práctica se le ha adelantado a la teoría misma. Esto es aún verdadero en el campo de la administración, contrario a la situación de algunas de las ciencias puras. Un gigante de la humanidad, como Albert EINSTEIN, formula una teoría, la cual es probada décadas después por intensas investigaciones y experimentaciones. Mas no es así en el campo de la administración.

Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management Científico, caracterizado por el trabajo de TAYLOR, FAYOL, etc. Dichos autores clásicos se contentaron con una concepción de la motivación en la que ésta quedaba reducida a la mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, según el cual los hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio de un mínimo esfuerzo.

Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una concepción de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo, por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren un estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivación económica la que empuja a los hombres a trabajar.

Hacia el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo. Esta escuela puso relieve que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (Escuela Clásica) al de homo socialis (Escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada.

Diversas circunstancias históricas como la evolución del trabajo, la sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez más problemático el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicología social que está centralizada principalmente en lo que hace a la motivación y al liderazgo.

Veamos algunos autores con sus planteamientos a través de la historia.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1917), Frank Bunker Gilbreth

(1868 – 1924) y Lilian Moller Gilbreth

Sin lugar a dudas, la persona que más ha influido e impactado las prácticas de la administración hasta el día de hoy ha sido TAYLOR, F. W. Considerado el padre de la Escuela de la Administración Científica. Dentro de los aspectos más relevantes de su teoría, figuran: a) Estudio de cada elemento del trabajo individual, b) Capacitar y entrenar al trabajador, c) Que el trabajo se desarrolle de acuerdo con los principios científicos, d) División de tareas y responsabilidades entre empleados y administración, e) Estandarización de operaciones, f) Promover los logros individuales a partir de incentivos por su trabajo, g) Selección de trabajadores de acuerdo con la tarea, h) Promover la especialización en la tarea y i) Mayor énfasis en la capacidad física que en la mental. TAYLOR no fue el creador de muchas de sus ideas, pero fue un pragmático con la habilidad de sintetizar el trabajo de los demás y promoverlo efectivamente a una audiencia que estaba lista y disponible para encontrar nuevas o mejores formas de incrementar la productividad. En sus propias palabras explicó:

“El dictador de la vieja guardia ya no existe bajo la administración científica. El hombre a la cabeza de los negocios bajo la Administración Científica está gobernado por leyes y reglas que han sido desarrolladas a través de cientos de experimentos en tanto que la fuerza de trabajo, y los estándares desarrollados sean equitativos.”

Frank y Lilian GILBRETH fueron socios de TAYLOR, F. W. Los GILBRETH, a diferencia de TAYLOR, tenían mucha experiencia en la industria sindicalizada, lo que presumiblemente les limitaba su entusiasmo básicamente a la medición de tareas (timing jobs ). También se consideran dentro de la Escuela de la Administración Científica. Siempre estuvieron interesados en estudiar los métodos de estandarización. De sus múltiples estudios, desarrollaron las leyes del movimiento humano que evolucionaron a los principios de movimiento de la

economía. Fueron ellos quienes acuñaron el término de “estudios de movimiento” para cubrir sus campos de investigación y diferenciarse de aquellos que tenían que ver con “estudios de tiempos”.

Henry Laurence Gantt (1861 – 1915)

Es uno de los más grandes y reconocidos pioneros en los primeros días de la administración científica. Trabajó con TAYLOR, F. W. en los EE.UU. y será recordado por sus influencias en la humanización de la administración, enfatizando en las condiciones que tenían efectos favorables sobre los trabajadores. Dentro de los aspectos de mayor importancia de este autor, están:

a) Humanismo en el trato y pago a los empleados,

b) La gráfica de GANTT,

c) Enseñanza y adiestramiento de los empleados y

d) El servicio como objetivo

Walter Dill Scott Hugo Munstengerg (1863 – 1916)

Este autor se destacó por la creación de la psicología industrial o psicología aplicada a la industria lo que implicó entre otros, sistemas de pruebas y medidas de las diferencias psicológicas individuales entre los empleados; aplicación de pruebas para la selección de personal y análisis de los motivos de los trabajadores poniendo énfasis sobre el valor de incentivos no económicos.

Henry Fayol (1841 – 1925)

Este autor, administrador francés, conocido por ser el precursor de la administración moderna, se puede decir que uno de los autores más seguidos en la administración. Fue quien impulsó la aproximación universalista al estudio de las organizaciones. Promulgó la organización como cuerpo social señalando 10 principios: División del trabajo; Autoridad; Disciplina; Unidad de mando; Unidad de dirección; Subordinación de los intereses individuales a los generales; La remuneración; la retribución justa de los servicios; La centralización; el grado de consolidación de las funciones administrativas; Cadena de mando (línea de autoridad); El orden; todos los materiales y las personas deben ocupar un lugar asignado; La equidad o igualdad del trato (no necesariamente idéntico); Estabilidad del personal o escasa rotación de personal; La iniciativa, es decirconcebir un plan y conseguir su éxito y por último el Esprit de corps o Espíritu de grupo: el espíritu de grupo hace relación a que la unión hace la fuerza.

Clasificó las actividades de las empresas en seis categorías: 1)Técnica.

(Producción); 2) Comercial. (Compra, venta e intercambio); 3) Financiera.

(obtención y utilización del capital); 4) De seguridad. (Protección de las personas y la propiedad); 5) De contabilidad. (Incluyendo estadísticas); 6) De administración. (Planeación, organización, dirección y control).

Lo anterior, contribuyó para que las empresas organizaran sus áreas o

departamentos por actividades afines y trascendentes para lograr los objetivos de la organización.

Elton Mayo (1880 – 1949)

Se destaca por ser el precursor de la Escuela del Comportamiento Humano. Como aportes se destacan:

La empresa es una entidad social conformada por múltiples grupos informales y espontáneos.

El interés no sólo es económico sino también esta sujeto a las relaciones sociales.

·Mientras que la administración científica afirmaba que la productividad estaba asociada a la remuneración, MAYO demostró que son los factores sociales y psicológicos los más importantes para la productividad en el trabajo.

La alta o baja productividad es función de las presiones y cohesión de grupo de trabajo. El grupo de trabajo informal, es una unidad de vital importancia por que influye en las actitudes hacia el trabajo y por lo tanto en la productividad.

El ser humano es un ser social, por lo cual la productividad no es un problema de métodos, sino del espíritu de colaboración, de un clima de confianza y de la interacción humana constructiva.

Max Weber (1864 – 1920)

Padre de la escuela estructuralista o burocrática; sociólogo alemán, afirmó: “La organización empresarial se debe basar fundamentalmente en una variable: la autoridad”. “Una fábrica es una industria de taller con trabajadores libres y un capital fijo”. Lo anterior permite afirmar que para WEBER la burocracia es el orden, por lo tanto llamaba así a los trámites innecesarios y al exceso de personal en las organizaciones. Así, el grado de burocratización de una organización se puede determinar con base en las seis dimensiones siguientes:

1. División del trabajo basado en la especialización funcional.

2. Jerarquía de autoridad perfectamente definida.

3. Sistema de reglas que especifican las responsabilidades de cada

puesto de trabajo.

4. Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo.

5. La Impersonalidad en las en las relaciones interpersonales.

6. La promoción y selección de los empleados con base en su competencia técnica.

La escuela del enfoque de sistemas

El principal aporte es comprender la visión de conjunto de la realidad y las

interdependencias entre las partes constitutivas de un sistema. El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico.

Resulta importante la relación entre la organización y el medio ambiente en el sentido que este intercambio, provee información al sistema que le indica como puede mantener o mejorar su desempeño.

Los desarrollos de este enfoque conllevan a integrar elementos de la cibernética de primer y segundo orden desde las cuales resulta importante comprender la movilidad de las organizaciones en términos de las pautas desde las que resuelve sus tareas e influye en el ambiente.

La escuela neoclásica (Administración empírica o Management)

Esta escuela postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente de la costumbre o la tradición. De ella, DRUCKER, Peter F., se caracteriza por hacer énfasis en: Orientación hacia la innovación, la competitividad, y la necesidad de las organizaciones de alcanzar sus objetivos y estrategias.

Sus elementos centrales son:

1. Máxima importancia de objetivos y resultados.

2. Redescubrimiento de los clásicos para adaptar sus ideas a las contingencias actuales.

3. Elaboración de un enfoque pragmático y desarrollo de instrumentos aplicables al área administrativa.

4. Integración de las aportaciones más relevantes de todas las tendencias administrativas.

Aunque existe una dificultad en relacionar o clasificar la evolución de las teorías

administrativas en “escuels ” (escuelas y ramas), a continuación se presenta.

Equipos de trabajo

Muchos de nosotros podemos declarar en nuestro interior, lo fastidioso que es trabajar con otros. Lo maravilloso que sería poder trabajar solos, sin que nos molestaran, sin necesidad de convencer, sin la exigencia de ponernos en el lugar de otros, sin poner cara de “te estoy escuchando” o “que interesante lo que tú dices”, sin sentir que damos examen a cada rato, evitando interminables y repetitivas reuniones que culminan con un “bueno, ¿Quedamos así?” en las que nadie recuerda 30 minutos después en qué quedamos, sin tener que negociar a cada minuto.

En fin... mala noticia: es imposible, estamos condenados en las organizaciones de hoy al trabajo de alta interacción humana. Más aún: nuestras organizaciones hoy son el resultado mismo de la interacción humana. Las nuevas necesidades organizativas exigen de nuestras empresas:

· Integración

· Especialización

· Estructuras flexibles

· Organización de saberes