Asignación

Este es el quinto post de la serie de la plomada y el primero del 2011. 

Si es bueno empezar un año nuevo, mejor aún es empezarlo bien. Por este motivo y debido al punto en el que estamos, considero importante hacer la matización sobre el título: "asignación".

Una vez tenemos los requerimientos del trabajo, los perfiles de la gente y los componentes del reclutamiento y la selección han sido alineados, tenemos que asignar. Asignar consiste en hacer coincidir a las personas con las actividades que hacen de forma natural. En inglés, se utilizaría el término "placement", el cual nos puede llevar a asociaciones marketinianas tanto en lo referido a la situación mental del consumidor respecto a un producto o servicio como en lo referido a la ubicación física del producto o servicio. 

En mi opinión, nuestra lengua permite hacer sutiles distinciones, que al caso son muy relevantes, pues tenemos que estar abiertos a reasignar puestos o tareas diferentes a las personas si se da el caso de que estas cambien. Y en la mayoría de las personas, es lo que sucede, cambian. Sí, cambian, pese a lo que podemos pensar acerca del cambio en las personas y que no lo hacen nunca, no les gusta cambiar o según avanzan en edad son más inflexibles.

Históricamente, se ha tratado de comprimir, esculpir y pulir a las personas hasta que encajasen en el puesto. Y este trabajo se ha realizado de dos maneras principalmente:

1.- Bajo la perspectiva de que el trabajador se adaptase a los requerimientos del trabajo.

2.- O bien que se buscase empleo en cualquier otro sitio.

Sin embargo, si el proceso lo hemos ido realizando con cuidado, realmente habrá pocas cosas que tengamos que esculpir, pulir y mucho menos comprimir para que funcionen de verdad. Las personas bien seleccionadas actuarán tal como el trabajo requería, porque la plomada apunta directamente a lo que ellas son.

Otra aproximación que corrientes más humanistas promulgaron fue construir el trabajo entorno a la persona, creando un porfolio virtual que encaje con lo que realmente hace mejor. La premisa consistía en encontrar las tareas o trabajos apropiadas para la persona, antes que buscar su conformidad. Esto permitía un gran movilidad dentro de la organización, rompía con la jerarquía tradicional, desligaba la rígida cadena de mando y daba cobertura a nuevas funciones, con nuevas formas de pensar dentro de las organizaciones.

La aproximación era buena y certera, aunque nunca terminó de sortear las barreras del miedo al poder superior, el sexapeal de las recompensas y la comodidad administrativa que cualquier directivo encuentra en los objetivos. Solo las comidas de navidad maquillaban en los buenos tiempos el trabajo no realizado y ahora evidente al comprobar la ausencia de asignación entre las personas y los trabajos que se tienen que realizar.

El reclutamiento y la selección trazan la línea

Llegados a este punto, con el presente post trazaremos la línea de la plomada.  Hasta el momento contábamos con el portfolio de trabajos y personas para conectar. Por lo que ahora el reto consistirá en reclutar y seleccionar a esas personas que realizarán su trabajo de forma natural.

Mucho tiempo y energía se desperdicia habitualmente en las empresas, intentando cambiar a las personas y conseguir que hagan trabajos para los cuales no están hechos desde el principio. El resultado, ya lo sabemos, frustración, depresiones, problemas de relación y conflictos personales en los que el malestar en el trabajo se transfiere también al ámbito familiar.

Ahora bien, desde el momento que tengas claro cuales son los Valores de Interpretación de la Realidad (VIR) y por tanto, sus patrones de pensamiento y relación, podrás reclutar y seleccionar personas acorde con:

- ¿QUÉ VIR debe activarse para hacer el trabajo?, es decir, su posibilidad de pensar en el ¿CÓMO?

- ¿DÓNDE poder encontrar gente afín a esas capacidades?

- ¿QUÉ tipo de anuncios, medios e imágenes para el reclutamiento, serán los que detecten estos candidatos objetivos y a los que respondan estas personas?

Aunque el reclutamiento es un paso importante, no lo es todo, es solo una parte de la línea de la plomada y no es suficiente. Debemos seleccionar los mejores candidatos y tener la certeza de que nuestros seleccionadores tienen los ojos para ver, los oídos para oir y las mentes para entender los VIR, su constitución a través de la historia y funcionalidad. Podemos recurrir a alguno de los anteriores post para ahondar en ello http://blogmyeffort.blogspot.com/2010/11/en-la-genetica-del-cambio.html

Muchos departamentos de Recursos Humanos cuentan con angostos perfiles VIR, con lo que reducen la interpretación del mundo y por tanto la riqueza de su diversidad y potencial. también son muchos los candidatos cuyo funcionamiento parte de una posición recluida o cerrada en los primeros patrones de VIR. Ambas cosas hacen más necesario que nunca asegurar que los entrevistadores son capaces de reconocer a la gente que está mejor alineada para hacer el trabajo concreto para el que se quiere seleccionar.

Tal como se explica el trabajo y se describe la empresa al candidato, ambos deben mantener en mente el sentido de realidad. Cuando los aspirantes conocen que el excitante y romántico trabajo con el que fantasearon realmente va a ser opuesto a sus aspiraciones, automáticamente se descartarán. Ambas partes se ahorrarán tiempo, esfuerzos, entrenamiento y sobre todo sentimientos de fracaso.

Después de definirse la naturaleza del trabajo hay que alinearla a la naturaleza del ser humano o la naturaleza del grupo de personas de referencia a ese tipo de trabajo. Incluiremos junto a la naturaleza humana otros factores que frecuentemente se pasan por alto, como pueden ser la tecnología más apropiada, los propios requerimientos de la tarea, la preferencia y disposición de cambio o estilos de aprendizaje preferidos.

Como ejemplo, podríamos decir que las capacidades impulsoras y sistémicas serán más certeras y necesarias que aquellas centradas en las normas y en los rituales, cuando se requiere la integración de complejidad de la información, bajo presión y condiciones de estrés en un entorno de cambios rápidos.

Pero también, en cualquiera de los casos y en términos generales, lo que puede ocurrir, continuando con el ejemplo anterior, es que el trabajo a realizarse sea altamente repetitivo, cuente con poca estimulación externa y con pocas o escasas oportunidades para avanzar. Lo que nos tiene que llevar a reconsiderar que aunque las competencias impulsoras sean necesarias, colocar a alguien ambicioso, individualista y movido por la prosperidad dentro de esa función y contexto determinado, puede resultar un fracaso. Será mejor considerar a alguien que busque la seguridad dentro del colectivo y sus normas, donde las cosas no cambian siempre de manera continua y su manera de interpretar el mundo es más acorde a la que tiene el colectivo.

Y aquí es donde tenemos una dicotomía entre lo que los nuevos tiempos requieren y la cultura que tenemos dentro del colectivo en cuestión. O lo que es lo mismo, entre lo que son y lo que se precisa por el contexto y circunstancias. Una gestión de opuestos clara y determinante para el éxito y la sostenibilidad. Si alguien propone soluciones rápidas y traumáticas y obvia cualquiera de los dos elementos de la dicotomía, ya sabremos lo que sucederá. Si por el contrario su acercamiento es frívolo y poco profesional también.

El perfil de la gente que realiza la tarea

Si en el anterior post, se subrayaban los requerimientos del trabajo a realizar , ahora toca hablar de quién hace ese trabajo de forma natural.

En este caso, la pregunta que nos tenemos que hacer es "¿QUIÉN?" y no basta solo con preguntarnos, hay que indagar en los perfiles de esas personas que realizan el trabajo y reconocer cuáles son aquellas que realizan el trabajo de manera natural. 

Dicho de otro modo, ir a trabajar no debería de suponer una actividad tan traumática como lo representa para la mayoría de la gente, si conseguimos poner a la persona adecuada en el momento adecuado y tarea concreta.

Muchos, pueden creer leyendo estas líneas que esto es un viejo tópico difícil de alcanzar, aunque jamás pensasen realmente en el diseño de la fórmula tan en profundidad como para darse cuenta de que preguntas simples, emitidas en la forma y momento adecuados pueden ser mucho más poderosas de lo que imaginan.

¿Quién reúne la forma de pensar e inteligencia ejecutiva para la tarea en concreto?, ¿Quién puede pensar en la forma de realizar el trabajo?, ¿Quiénes de entre los ejecutivos y trabajadores?

Si dirigimos la mirada a un ejemplo por todos conocido, podremos entenderlo con claridad meridiana. Muchas organizaciones asumen que las competencias para "conseguir que el trabajo esté hecho" son idénticas o las mismas que las competencias " para gestionar que el trabajo se haga y a aquellos que lo hacen". Pero evidentemente son tareas muy diferentes. Mientras algunas personas pueden ser muy buenas en ambas tareas, otras solo lo son en una de ellas. Esto no quiere decir que son mejores o peores, simplemente estos profesionales tienen diferentes formas de interpretar el entorno y relacionarse con el mismo, lo que produce que desarrollen competencias totalmente diferentes. Cuántas veces hemos encontrado el caso del mejor de los técnicos que es promocionado a supervisor o el vendedor más exitoso a jefe de equipo. Cuántas veces hemos observado que pasar por un curso de formación, solo ha servido para avivar los sentimientos de fracaso en el colaborador y dificultar la justificación de la acción formativa. De esta forma todo el mundo pierde.

No se trata de caer en la simplicidad de desarrollar competencias. Se trata de identificar y reconocer las formas bajo las cuales los profesionales interpretan el mundo y dan respuesta al mismo y vincularlos con aquellas tareas que realizarán mejor de manera natural. Después de esto ya podremos desarrollar las competencias que sean necesarias. 

El negocio en el que estás marca los requerimientos del trabajo

Conocer el negocio en el que realmente se está, hace que la plomada a la que nos referíamos en el anterior post " la plomada como elemento útil de alineación"caiga directamente en el punto clave y no en otro: la tarea a desarrollarse y el pensamiento necesario para desarrollarla.

Así, el trabajo podrá ser delimitado, secuencial y lineal o por el contrario abierto, expansivo y fluido. Por todo ello es recomendable realizar una simulación en la que queden reflejados todos los parámetros del trabajo a realizar, un porfolio de tareas en el que se incluya de forma virtual cualquier tipo de actividad humana. Es el estudio que haría un ingeniero sobre el movimiento de conocimiento que se produciría entre input, rendimiento y outputs.

La manera que recomiendo de definir un modelo de trabajo es haciendo participar a la gente que realiza de forma natural las funciones reflejadas, como consultores de benchmarking. De esta manera, el primero de los benchmark describiría el mínimo de características requeridas para hacer el trabajo. Mientras, el segundo benchmark describiría la excelencia en nivel de funcionamiento y madurez.

Con esto tan sencillo habremos construido una pista expansiva para el crecimiento y seguimiento de mejoras continuas a través de la formación y el desarrollo.

Imaginemos que trabajamos en una aerolínea cualquiera, en concreto, la supervisión de TCP´s (tripulantes de cabina de pasajeros). Ahora, pretendemos crear un benchmark para el trabajo de supervisión de TCP´s. En este primer propósito, como hemos visto, para conseguir los requerimientos necesarios de cada puesto, es esencial detectar a aquellos supervisores que mejor desempeño tienen de su puesto de trabajo. Si ya los tenemos, pidámosles que nos ayuden a especificar las grandes diferencias entre los supervisores menos experimentados y los veteranos: comprensión, habilidades, conocimientos, actitud,... 

Bien, ahora tenemos el marco perfecto para construir el trabajo a realizar, una escalera de competencias. Esta escalera de competencias, lo que nos facilita es un marco de entendimiento del éxito, la forma en que se incrementan mérito y rendimiento. Nos dota de significado a la evaluación del desempeño, consistencia en la detección de necesidades de formación y la progresión de carreras.

Y lo mejor de todo, objetivo, documentado, responsable y coherente con el negocio en el que se está y en un sistema flexible y no discriminatorio, que desencorseta el tradicional sistema de Descripción de Puestos de Trabajo.

La construcción como metáfora útil de alineación

Este post es el primero de una serie de 8 que editaré. El hecho de querer utilizar la mirada del constructor, ha sido lo que me animó a hacerlo en esta serie de entregas.

Cuando el constructor recibe un encargo y solo tiene unos planos, ha de levantar el edificio. Cuando el empresario o el emprendedor tienen su negocio o su idea, sucede lo mismo, tienen que levantarlo.

La diferencia entre un edificio que mantiene sólidos e impertérritos sus muros a las inclemencias del tiempo, al tiempo que se hace acogedor habitarlo está en el uso que ha podido hacer de la plomada su constructor. En la empresa, deberás estar pendiente de la plomada. Observar que su punta metálica cuelga y no se ve entorpecida por salientes, imperfecciones o desviaciones de los ladrillos que se van colocando. El hilo traza una línea recta, referencia sobre la cual se irán colocando y alineando todos los elementos. Y la plomada apuntará directa al sentido de existencia de la entidad.

De eso se trata, de alinear los elementos bajo la forma y diseño que los mantengan conectados y dirigidos. Los elementos que tienen que estar conectados y dirigidos son siempre los mismos: el trabajo que se debe realizar, la misión y/o los outpunts deseados.

Si observamos al constructor, su plomada se ve permanentemente cerca de la pared que va levantando. En ocasiones, tan cerca que la toca y desvía de su sentido original, perdiendo gravedad y dejando de ser una pared efectiva. Por lo que el constructor requiere continuas revisiones y volverla a dejar caer.

El motivo para volver a dejar caer la plomada en la empresa, es porque los cambios son parte de la existencia. Hablo de alteraciones en los mercados, cambios en la visión, eventos significativos en las condiciones de vida, relaciones entre los socios y otras muchas.

En cada época algo se mueve, hay que testear continuamente lo que sucedió anteriormente y también lo que el futuro depara. En cada pared que levanta el constructor, sabe que algunos ladrillos deben de incluirse siempre, como son: el trabajo que se debe hacer, los perfiles de la gente, el reclutamiento y la selección, el posicionamiento congruente entre personas y funciones, la formación y el desarrollo sobre capacidades y competencias clave hoy y sobre todo de mañana, la gestión de la gente con las maneras que mejor las conectan al trabajo y finalmente el diseño de la estructura organizativa que mejor encaja a la gente.

El constructor no recurre a la estrategia descendente con sus albañiles, ni a la ascendente, sino que tiene en cuenta todos los elementos para el proceso y diseño de la construcción y sabe moverse entre lo que tiene, lo que percibe la gente que es y el deseo.

En el próximo post, hablaré sobre los requerimientos reales del trabajo.

Amanecer global y nuevo orden mundial

Muchos han sido los que acuñaron la frase "New World Order", desde George Bush padre en el año 1991, anunciando su famosa operación "tormenta del desierto", pasando por Nelson Mandela que lo utilizó en un speech de1994, hasta David Halberstam, mucho antes de su accidente mortal, que predijo que las tensiones en las que viviríamos serían mucho más que blanco o negro, norte o sur, rico o pobre.

Ahora corren tiempos para algo completamente diferente y el marco universal nos facilita, eso sí, un mejor entendimiento de nosotros mismos. Pese a las dudas, en cada era, los cambios se han vivido de forma caótica. En el comienzo de la segunda década del siglo XXI no va a ser distinto.

Sin embargo, hay que activar el pensamiento sistémico, pero con la vista puesta en la búsqueda de un entendimiento más holístico. ¿Qué quiero decir con esto?, pues bien, que la "big picture" está muy bien tenerla, pero hay que ir mirando el macro. Quiero decir, que la integración de estructuras, ya sea en una organización o en una entidad más grande (podemos ver el ejemplo de bancos, cajas, organismos públicos e incluso estados) deben mirar más allá, hacia las sinergias con todo el entorno y la vida misma. La naturaleza del caos y la inevitabilidad del cambio son parte del pensamiento sistémico, pero hay que mirar por restaurar la harmonía o mejor dicho, buscar la armonía, de forma efectiva.

Para sobrevivir ahora, es además necesario ponerse algodones de tejido extragrueso en los oídos, para bloquear las palabras de los falsos profetas sobre el final de la etapa. Además, siempre hay que revisar las etapas del cambio, para determinar en cual de sus variaciones nos encontramos y cual es la más apropiada sobre la que actuar. Así, si la cultura es más homogénea y se encuentra en inferiores estadios de desarrollo, buscar los objetivos concretos, específicos e inmediatos es lo más apropiado, pero si está a otros niveles más evolucionados, hay que mirar a lo abstracto, amplio y distante en objetivos, porque será lo expansionador en términos reales de su existencia.

No olvidemos que la existencia no es finita en sus formas y somos lo que nuestras conductas y forma de relacionarnos reflejan de nuestra forma de pensar e interpretar el mundo. El efecto mariposa es conocido y dominado por aquellos que realmente quieren influir en el cambio.

Cambiar no es sencillo, nadie dijo que lo fuese y la cultura no se cambia y menos de un día para otro. La cultura se puede tener en cuenta para gestionarla, que actúe a favor del cambio e incluso que ayude a integrar elementos que de otra manera seguirían estando por siempre en discordia, como palestinos e israelís. Pero si un domingo por la mañana te encuentras gente repartiendo propaganda electoral de diferentes partidos y líderes políticos, me da la impresión de seguir todavía dentro de los viejos patrones, los de la inmovilidad, el conformismo, los falsos profetas y sobre todo de aquellos que pretenden dirigir épocas más desarrolladas con los patrones de las primitivas. Los tiempos han cambiado y aún hay gente que no se ha dado cuenta, por lo que tampoco es de extrañar reacciones como las de el ex jugador de fútbol francés Eric Cantona y su iniciativa contra la banca.

La web 2.0, o una cultura para todos

Hace unas semanas con motivo de una conferencia-debate online expuse y posteriormente compartimos algunas reflexiones e ideas sobre el papel de la cultura en la efectividad de una empresa.

Pude recoger en el transcurso del mismo, que para muchos, al igual que para mí, es un tema relevante y no trivial. A demás, de igual modo, en conversaciones diarias he ido sondeando algunas apreciaciones que aún pueden prestarse a confusión, en mi opinión con facilidad, ahora sí, trivial. Así, por ejemplo, es sencillo que la cultura organizativa sea relacionada con el nivel educativo de sus integrantes, la inversión tecnológica o la participación en foros y benchmark sobre gestión. Alguien a modo jocoso y poco apreciativo hacia sí mismo, podría decir, situación real, que no tienen mucha cultura en su organización. También, es más habitual aún que se establezcan relaciones simétricas con el clima y esto se produce incluso en círculos identificados como expertos en la gestión de personas o de RRHH para el que así lo prefiera. Apreciado lector, nada más lejos de la realidad, los dos ejemplos expuestos están relacionados con la cultura, pero no son cultura en sí. El nivel educativo de los integrantes es un artefacto cultural y como tal tiene su margen de contribución a la misma, bien hasta aquí. El clima es consecuencia de la gestión que se realiza de la cultura y viene determinado por el grado de satisfacción de los colaboradores con algunos artefactos culturales como son los sistemas de reconocimiento, formas de promoción, la comunicación interna, el liderazgo de sus jefes, etc.

Durante la exposición, mostré los resultados de una encuesta publicada hacía unas semanas en Linkedin.

Cual fue la sorpresa al comprobar, que aunque los cinco items hablasen de efectividad organizativa, solo 26% situaron como principal aportación la "efectividad organizativa". En el extremo opuesto, sin embargo, nos encontramos con que nadie voto como principal beneficio de su gestión, que "permitiese aunar esfuerzos" o "simplificar complejidad por resultados", ambos también reflejo de efectividad organizativa.

Si la cultura es un driver de gestión principal sobre la forma de pensar y mejores prácticas para hacer las cosas, ¿cómo no nos va a permitir aunar esfuerzos y simplificar la complejidad por resultados?. En este último punto, en las organizaciones nos encontramos muy perdidos, muchos ratios y cifras, pero cuando, por ejemplo, a un equipo comercial se le dice que tiene que vender más, pero no se trabaja desde él y en el cómo, ya lo tenemos todo dicho ¿verdad?.

Voy al meollo de la web 2.0, porque habitualmente estamos escuchando y leyendo acerca de la cultura 2.0 en las organizaciones. Entiendo que puede ser un titular de captación de atención, un insight de moda o mucho más, porque yo también participo en las redes sociales y soy un convencido de su futuro y necesidad de integración en las organizaciones.

Ahora bien, las tecnologías colaborativas 2.0 o las futuras 3.0 o las predecesoras 1.0 son artefactos culturales, es decir, producto de los nuevos tiempos, las nuevas formas de pensar y de relacionarse. Para incorporarlas de forma efectiva, hay que gestionar primero la cultura de la organización antes de nada, como somos, como nos vemos y como nos gustaría ser, con nuestras capacidades, preferencias y disposición de cambio. Al incorporarse a cualquier organización, tendremos herramientas, sistemas, procesos, funciones, roles, etc. etc. que gestionar dentro del artefacto cultural de la comunicación, de este particular artefacto de la comunicación 2.0.

Por tanto 2.0, ni es cultura ni es una cultura para todos. Es un artefacto cultural y sí que puede ser para todos, en la medida que somos capaces de integrarlo y desarrollar las nuevas formas de pensamiento y relación que en cada contexto organizativo, requieren los nuevos tiempos. La clave, como siempre, está en la transformación de los patrones de pensar y maneras acerca de como es mejor hacer las cosas. Esta es la que nos da la sostenibilidad y ventaja competitiva.

En la genética del cambio

Cuando a Barbara Jordan se le preguntó, tras su reciente elección acerca del cambio de domicilio, contestó "Sí, es tiempo de cambiar", ¿pero cambiar de qué a qué?, le preguntaron, a lo que contestó con la misma pregunta ¡de qué a qué!

Hoy más que nunca políticos y gurús del management hablan y discuten acerca de este tema. ¿Porqué tantos libros hablan acerca de ello?, ¿porqué tantos esfuerzos son fallidos en el cambio?

Libros y esfuerzos fallidos son la muestra clara de que estemos olvidando y/o posponiendo los mecanismos esenciales que impactan en la naturaleza humana, especialmente en el caso de transformar culturas corporativas o acercarnos a temas prioritarios como la educación , la innovación, la diversidad o desigualdad social. No vamos a poner ejemplos de políticas recientes vividas o en vida relacionadas con algunos de los aspectos mencionados, pero sí que voy a romper una lanza en favor de decir que hemos estado haciendo lo mejor posible de la mejor manera que sabíamos hacerlo. Aunque esto no es suficiente y solo sería un planteamiento conformista y poco responsable.

Los mayores retos a los que se han enfrentado los líderes de los 90 y 00, son el resultado de fallos, grandes saltos al vacío, cierres a la evidencia y en definitiva, soluciones que siempre quedaron en la superficie. Vengo a referirme a las soluciones que se han movido entre el comportamiento autoritario y las escuelas del pensamiento sistémico, donde se ha simplificado todo a manipular comportamientos haciendo uso del palo y la zanahoria, ajustar alguna tuerca o mover algunas palancas, con el corto plazo como protagonista. Recientemente, un directivo, con gran impaciencia, me preguntaba ¿cuáles son los drivers para cambiar?

Los ya no tan recientes enfoque sistémicos, han sido incorporados al mundo del trabajo y sociedades evolucionadas en general, gracias a expertos como el grupo del MIT y su representación más clara a través de Peter Senge. Todavía y sin que sea una crítica, pues son expertos de los que nos hemos nutrido y han realizado una gran aportación, aún no encontramos en ellos un acercamiento significativo a la profundidad humana y sus fuerzas dinámicas. La profundidad humana sigue siendo un ámbito oculto y elusivo y se pararon cerca de la profundidad de los factores del cambio, pero no llegaron.

Algunos presupuestos de error

- Acciones concretas, comportamientos, recompensas o castigos deberían de funcionar aquí igual que en cualquier sitio.

- Conceptos, esquemas, sistemas, para influir en las formas de pensamiento de la gente.

Cuan cerca han podido estar, pero sin llegar a aproximarse a las core inteligencias de la naturaleza humana.

"CAMBIOS EN CÓMO LA GENTE PIENSA, IMPACTARÁN DE FORMA NATURAL EN QUÉ PIENSA LA GENTE Y EL PORQUÉ CAMBIARÁN"

Del mismo modo que los científicos exploran posibilidades de impactar en la estructura del ADN genético, mi interés trasciende a transmitir como la influencia de expresiones emergentes de nuestra naturaleza humana VIR (Valores de Interpretación de la Realidad), pueden impactar de forma positiva en las ya existentes. Emergen y construyen con las existentes, no las sustituyen y esta es una gran diferencia.

La propuesta es incrementar las singularidades y diferencias existentes para el desarrollo de mentes sanas, organizaciones completas, comunidades responsables y sociedades diversas. Solo así asumiremos estrategias y actuaciones que nos acerquen a elecciones exitosas de cambio.

Procesos psicológicos y mediación cultural

Los altos ejecutivos pueden intentar definir, determinar y controlar la cultura corporativa. De hecho, la cultura corporativa es responsabilidad de la alta dirección. Los altos ejecutivos, pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento alineados con los objetivos de la organización. Sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización, las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado y todo el universo simbólico resultante de las mismas.

Una de las características de la cultura organizacional es este carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí que son observables y por lo tanto sujetas a poderse analizar y medir.

Michael Cole (1990), es considerado por muchos como uno de los máximos exponentes de la llamada "Psicología Cultural", la cual dejaría delimitada en su definición, por aquella rama de la ciencia  ocupada del comportamiento humano dentro de un contexto determinado. Particularmente, no es un término que me entusiasme, pero creo que viene al caso del post. Lev S. Vygotski concibe el desarrollo personal como una construcción cultural, que se realiza a través de la socialización con adultos de una determinada cultura mediante la realización de actividades sociales compartidas. ¿Podemos extrapolarlo al desarrollo organizacional?

Michael Cole desarrolló el concepto de artefacto cultural para sustentar sus ideas sobre la importancia de la dimension cultural en el desarrollo de los procesos psicologicos. Cole sostiene que las características propias de los procesos psicológicos humanos son su mediación cultural, su desarrollo histórico y su utilidad practica. Estas características se circunscriben en el concepto de “artefacto cultural”, pues sin procesos psicológicos no hay cultura ni viceversa y tampoco "artefactos"

Los artefactos están destinados a la interacción entre personas y el mundo físico. Los artefactos culturales como unidad descriptiva indican, por un lado la materialidad del artefacto como así también su aspecto simbólico. De esta forma el entorno cultural humano, estaría compuesto por artefactos culturales de doble condición “material” y “artificial” (Cole 1990).

Los artefactos culturales intervienen en la constitución de los procesos psicológicos, por estar desarrollados históricamente, por tener una finalidad práctica que implica a los sujetos entre sí y dentro de un contexto. Dicho esto, ¿qué artefactos culturales podríamos tener en consideración dentro de las organizaciones a la hora de gestionar la cultura?, ¿cuáles son los artefactos culturales de los que podríamos estar hablando?

1.- Del curriculum de sus directivos, sus valores y mentalidades, orígenes y forma de realización entre otros, pues si algo es realmente influyente en la cultura de una organización son sus directivos.

2.- Rituales relacionales, de ascensos, gestión de reuniones, toma de decisiones y personas de referencia.

3.- Comportamiento colaborador con empleados, clientes y proveedores, la forma de recibir a terceros.

4.- Los símbolos especiales y de configuración de espacios, vehículos, departamentación, estructura, situación de oficinas, forma de vestir y sistemas de reconocimiento.

5.- Rituales institucionales y normativos.

6.- Estilos de comunicación, predisposición al consenso y sobre todo al compromiso.

7.-Todo lo relacionado con la comunicación hacia dentro y hacia fuera, círculos de calidad, informes, comunicados, canales oficiales (incluyendo los virtuales), relación con la opinión pública.

8.- La estrategia, su definición, apreciaciones y estimaciones, los planes de contingencia, posicionamiento y sobre todo capacidad de implementación.

9.- Estructuras y procesos, documentos organizativos, criterios de clasificación, filosofía de la organización, estructuras, liderazgo informal, la gestión de crisis e imprevistos.

10.- Sistemas de dirección, número, tipo y sistemas de redundancia como las "vacas sagradas", la delegación y gestión de errores.

11.- Las condiciones tecnológicas, económicas y ecológicas relacionadas con el entorno, coyuntura  y comercio exterior.

12.- Y por último, pero no menos importante, las condiciones societarias, el sistema de valores, indicadores sociales, inversiones y distribución presupuestaria.

Pero la cultura no sólo se recibe, sino que es transformada por las personas de esa cultura. Como afirma Bárbara Rogoff, "los individuos transforman la cultura cuando se apropian de sus prácticas y la transmiten a la siguiente generación y a las necesidades de sus circunstancias específicas.". Por tanto, las formas de pensar y relacionarse son dinámicas, están en continuo cambio y es aquí donde debe de estar claramente la aspiración de gestión de la cultura de la alta dirección. 

Cuando hablamos de adaptarnos al mercado, las nuevas tecnologías, el nuevo contexto de incertidumbre, ser más innovadores, más productivos, tener una cultura de seguridad, orientación a resultados o incluso ser más responsables, ¿de qué es de lo que estamos hablando?. Sí, hablamos de eso, de gestión de la cultura para conseguir mayor efectividad en la organización.

Ahora bien, quien piense que por conocer el funcionamiento de algunos artefactos culturales puede gestionar la cultura de forma efectiva, puede encontrarse con desafortunadas sorpresas. Gestionar la cultura implica conocer y trabajar con un marco más holista y profundo. No se está adentrando en los procesos psicológicos resultantes de la interacción con el entorno, está obviando el conocimiento y marco de acción de todos aquellos elementos que sirven de nexo de unión entre procesos, tecnología y personas. 

En definitiva, quien se centre en los artefactos, se estará dejando de lado a la cultura, para conformarse nuevamente con el maquillaje, los resultados rápidos y las regresiones traumáticas. Estará confiando nuevamente en un liderazgo férreo de poco calado, quedándose a un nivel muy superficial, apostando por el estrés organizativo y en gran medida por el despilfarro, pues nuevamente asignará recursos y esfuerzo sin retorno.

Think KIKAI!!!

La comunicación indisociable

Encontramos muy variados estudios que nos sugieren que cultura y la comunicación son abordajes fundamentales para el entendimiento y la interpretación de las organizaciones. Ambos abordajes son interdependientes, aunque en sí mismos uno no explica al otro.

Organizaciones son vistas como fenómenos culturales (Pettigrew, 1979; Smircich, 1983). Pepper (1995) nos dice que las organizaciones son “culturas” y que cualquier discusión sobre organizaciones es una discusión sobre cultura. Eisenberg & Riley (2001) entienden que seres humanos y cultura surgen desde siempre interrelacionados. McPhee & Zaug (2001) afirman que “organizaciones son constituídas comunicativamente”. En este aspecto, cultura y comunicación emergen como cuestiones imprescindibles en el escenario organizacional.

Para el experto en comunicación Justo Villafañe, la gestión de la cultura corporativa debe ser el punto de partida de cualquier estrategia corporativa. En mi opinión, la cultura debe tenerse en cuenta antes de todo.

La cultura corporativa tiene para este autor diferentes componentes y funciones:

1. La identidad corporativa (el somos)

2. El sistema de valores corporativos (el pensamos)

3. La unidad estratégica (el hacemos)

En estas tres dimensiones, el ser, pensar, hacer es donde se manifiesta genuinamente la cultura de una organización. Cada uno de estos componentes puede ser observado a partir de un conjunto muy amplio de indicadores culturales, ya que todos ellos construyen día a día  la cultura corporativa.

Yo creo que "el somos" deberíamos de convertirlo en "el decimos", ya que si observamos sus principales variables relacionadas, son las vinculadas a la comunicación, como imagen y proyección social. Estos son índices culturales de gran importancia. Aquí vemos dimensiones como la identidad visual, los estilos de comunicación, la promoción externa, la política de patrocinios, las marcas, el grado de permeabilidad social, impacto de las acciones de RSE, y muchos otros comportamientos y  formas de relacionarse con agentes externos y la forma en que estos perciben a la empresa. Pero más allá de la puntualización que se hacía sobre la forma de relacionarse con el exterior, es innegable, que también estas dimensiones corresponden a la forma de hacerlo internamente. Sino, vuelve a mirarlas.

Gadamer (Apud Deetz & Kersten, 1983) afirma que todos los artefactos humanos, textos, acciones comunicativas y comportamientos contienen significado. En razón de aquello que son y también en consecuencia de lo que significan, siendo que la capacidad para el entendimiento de las expresiones de la vida tiene soporte en el ser humano, y no en el método o en la objetividad. Para este entendimiento es fundamental tomar en cuenta la historia, el contexto, las prácticas sociales y respectivas expresiones. La comunicación no refleja solo una realidad, al contrario, esta crea y representa el proceso de organizar (Putnam, Phillips y Chapman, 1999:396).

Al reflexionar sobre cultura y comunicación en el contexto organizacional nos preguntamos: ¿por qué debemos considerar cultura y comunicación como aspectos indisociable en una organización? ¿Cuáles son las perspectivas de cultura y comunicación que emergen del análisis?

Según Linstead & Grafton-Small (1992), por explicar y prever la eficacia corporativa se considera la vertiente metateórica. “Metateoría es un proceso que ocurre después de una teoría haber sido creada y considera la teoria recién-creada como objeto de estudio” (Ritzer, 1991:3). Al hablar en perspectivas metateóricas, afirma que “no hay suposiciones filosóficas correctas o equivocadas, apenas suposiciones diferentes” (McAuley, Duberley y Johnson, 2007).

Bennis (1969) consideró que la única forma de cambiar una organización es cuando se cambia su cultura. Katz e Kahn (1978) observaron que tanto organizaciones como grupos de trabajo poseen culturas.

En la metáfora “container”, los mensajes asumen formas físicas, esto quiere decir que ellas tienen propiedad tangible y ocurren en los flujos ascendente, descendente y horizontal (Putnam, 1983). El significado y el contenido de los mensajes tienen papel secundario, cuyo significado reside en el mensaje y en los filtros perceptivos, confiriendo, por tanto, una visión mecanicista y lineal de la comunicación, la cual puede ser medida y evaluada. Putnam (1983) advierte que los filtros pueden impedir la transmisión eficiente del mensaje y llama también la atención sobre el control acentuado de los gerentes por mantener la organización intacta en el flujo del mensaje.

La estructura social es anterior a la acción de los individuos, o sea, es anterior a la propia actividad humana. Aclarar significa transformar lo abstracto y ¿cómo vamos a aclararlo si no reconocemos y tenemos en cuenta a la estructura social, a la colectividad?

Cuando en el proceso comunicador se obvia el constructo que hacemos las personas sobre la realidad, estamos restando funcionalidad, restando efecto en la búsqueda de efectividad organizativa.

Estamos obviando la interrelación que la comunicación tiene en la formación de la identidad cultural y dando la espalda al potencial que su gestión tiene en el devenir y futuro de la organización.

Encuesta cultura organizativa

Aún quedan mucha encuesta por delante y la participación es importante.


Para acceder a la encuesta, sigue el enlace del post en el que se publicó.


http://blogmyeffort.blogspot.com/2010/09/opina-sobre-la-cultura-organizativa-en.html

Las dinámicas del liderazgo

Todavía hoy nos encontramos con perspectivas inconexas y aisladas de explicación y gestión del liderazgo. Según Don E. Beck y Christopher Cowan, los manuales de liderazgo deberían de reescribirse en la mayoría de los casos. Las contribuciones de autores como Covey y otros, no dejan de ser parciales, pues se limitan a contemplar parcialmente la evolución y riqueza del pensamiento humano.

La gente que posee la capacidad y personalidad para entender y ocuparse de los diferentes niveles de complejidad que hasta el momento se han ido formando en el ser humano en nuestra larga historia, aún no han aparecido. Los que sean capaces de modelar y  encontrar las aleaciones más adecuadas al momento y colectivos de interés serán los magos de la espiral, según estos autores.

Parece que estamos en un punto de inflexión, un desplazamiento psico-tectónico de profundo significado. En el número de abril de 1974 de The Futurist, Clare W.Graves advertía que la humanidad se estaba preparando para un "salto trascendental" y deberíamos estar alerta. Su cuarto de siglo de investigación había revelado cambios pendientes en la naturaleza humana que estaban a punto de impactar en la cultura americana y en el mundo hasta la médula.

Este fenómeno de cambio profundo no es único. La historia humana está llena de intervalos de turbulencia y diáspora. A veces, regresos y leves ajustes del statu quo restablecen el equilibrio, pero ocasionalmente estalla un gran caos que desencadena cambios históricos de gran magnitud. Este parece ser uno de esos momentos.

Los analistas sociales Heidi y Alvin Toffler advierten que... "el mapa del viejo mundo está obsoleto –estamos sufriendo la reorganización más profunda del poder mundial desde el nacimiento de la civilización industrial." (New York Times, 31 de octubre de 1993, Pág. E-17).

¿Qué implicaciones tiene todo esto? En primer lugar, necesitamos la flexibilidad suficiente como para tratar con clanes, tribus, imperios, ideologías, empresas, comunidades humanas y reductos de águilas solitarias que existen por todo el planeta. Es imperativo trabajar de forma constructiva con grupos desde el primero al cuarto mundo, desde los ricos hasta los desheredados y desde los poderosos hasta los marginados. No es posible negar por más tiempo los impactos a largo plazo de nuestras tecnologías ni los costes de nuestro "éxito", ni eludir las responsabilidades de nuestro potencial.

Debemos ir a ese núcleo de la naturaleza humana que es la causa de tanto caos. En los tiempos antiguos en los que la armonía era esencial para sobrevivir parece que podíamos solucionar los conflictos con un compromiso o con un edicto del jefe. Cuando sólo podíamos recurrir a los arcos y las flechas hasta las peores decisiones tenían sólo un significado local y limitado. Las disputas de hoy tienen implicaciones intercontinentales. Todo el mundo sufre el impacto, le guste o no. Algo en nosotros –no sólo nuestras herramientas- se ha vuelto más desordenado pero enormemente más poderoso.

Un directivo recién llegado a una compañía habla en términos de sus prioridades. Su prioridad será centrarse en la estructura existente y la que necesitará. Hablando en términos de coherencia, ¿es lo físico? ¿o es lo plástico? lo que cohesiona y da valor. Si los genes nos diferencian físicamente, son los VIR (Valores de Interpretación de la Realidad) , los que diferencian nuestra forma de pensar y relacionarnos. Tanto lo físico como lo plástico están dentro y son solo una parte. ¿Cómo priorizar una estructura sin conocer cuál es la manera natural de pensar en la misma y moverse en ella?. La teoría de la difusión cultural de Richard Dawkins es un acercamiento a ello y aunque con sus detractores y sin estar totalmente conforme, nos ofrece un buen mapa de entendimiento.

Hablar de liderazgo es hablar de cultura y esto nos sumerge en el concepto del cambio y el entendimiento dinámico. El liderazgo debe de cambiar y adaptarse a los nuevos tiempos, debe ser dinámico y capaz de crear las mejores aleaciones para la naturaleza humana. Una naturaleza humana con responsabilidad de su propio potencial.

Contra viento y marea

Hay cosas que no se pueden cambiar, como la dirección y fuerza del viento, la potencia del mar, el tamaño del oleaje o la corriente. Pero sí que podemos adaptar nuestra navegación, cambiar nuestros bordos, el tamaño de nuestra vela o intentar coger las olas en nuestro favor. Conservar la calma, reservar las fuerzas y alinearnos con el temporal nos permitirá volver a tierra.

Correr el temporal implica seguir mirando al horizonte, sin perderlo de vista e intentar disfrutar de la navegación. La tempestad termina, amainará de nuevo el viento y otra vez desearemos tener unas condiciones fuertes que nos pongan a prueba y nos hagan sentir que somos quienes dirigimos el rumbo de nuestras vidas.

Destino

Hay culturas que creen en el destino.

No es casual que últimamente encuentre personas que me han ratificado esta idea, y posiblemente es cierto que como dicen los americanos: "¿porqué no hablar con la persona que tienes a tu lado?, nunca se sabe...."

¿Crees?

Sin imitación no habría cultura

Con esta célebre frase de Giacomo Rizzolatti finalizaba el programa "Redes" de Eduardo Punset, la tarde de este domingo 26 de septiembre.

Hace ya tiempo que Redes ocupa una destacada posición dentro la programación de calidad televisiva y desgraciadamente sin tenerse que medir con una gran competencia. Dentro de todo el despropósito de programas y personajes de la farándula con los que nos inundan los cada vez más numerosos canales de televisión, resulta casi divertido que sea un programa como redes el elegido. Me resulta casi divertido, porque han dedicado varios programas a los primates y si cambio de canal, me parece seguir viendo redes.

No voy a relatar el programa, pero quiero utilizar el post para compartir algo que me ha resultado trascendente en relación con la cultura organizativa y el desarrollo. Los primates, actualmente se encuentran muy alejados de los humanos, pero por contra compartimos historias muy cercanas y también grandes afinidades. Las circunstancias y alguna que otra innovación cerebral nos distanciaron, y cada especie se adaptó a lo que le he tocado vivir, pero solo esto.  

El Centro de Primates del Instituto Max Planck de Antropología Evolutiva, dirigido por el primatólogo Josep Call, estudia el comportamiento y la inteligencia de las cuatro especies de grandes primates -orangutanes, gorilas, chimpancés y bonobos-, nuestros parientes más cercanos. Redes dedica dos episodios a ver qué nos enseñan los simios sobre nuestro propio comportamiento y sobre la importancia del entorno que nos toca vivir a la hora de definir nuestras habilidades, nuestra creatividad y nuestra sociabilidad entre otras. El primatólogo Michael Tomasello, colaborador del mismo centro de Antropología Evolutiva, repasó algunas diferencias con nuestros parientes, desde las formas de aprendizaje hasta el concepto de venganza o las habilidades de cooperación.

Y hoy recuperan de nuevo, gracias a los estudios con monos estas cercanías. Descubrieron unas células cerebrales que se encendían no solo cuando el animal ejecutaba ciertos movimientos sino que, simplemente con contemplar a otros hacerlo, también se activaban. A estas células neuronales se les llamó neuronas espejo o especulares. En un principio se pensó que simplemente se trataba de un sistema de imitación. Sin embargo, los múltiples trabajos que se han hecho desde su descubrimiento, indican que las implicaciones trascienden, y mucho, el campo de la neurofisiología pura. El sistema de neuronas espejo permite hacer propias las acciones, sensaciones y emociones de los demás. Su potencial trascendencia para la ciencia y el management es enorme.

Cuando se observa una acción hecha por otra persona se codifica en términos visuales, y hay que hacerlo en términos motores. Antes no estaba claro cómo se transfería la información visual en movimiento. Otra cuestión muy importante es la comprensión. No sólo se entiende a otra persona de forma superficial, sino que se puede comprender hasta lo que piensa. El sistema de espejo hace precisamente eso, te pone en el lugar del otro. La base de nuestro comportamiento social es que exista la capacidad de tener empatía e imaginar lo que el otro está pensando.

Bien, por ahora podríamos decir que humanos y monos comparten algunas cosas, o al menos con unos más que con otros.  Aunque el mensaje más importante de las neuronas espejo es que demuestran que somos seres sociales, de verdad. La sociedad, la familia y la comunidad son constructos realmente innatos. Rizzolatti, apuntaba en una entrevista, que nuestra sociedad intenta negarlo y por eso los jóvenes están tan descontentos, porque no crean lazos. Ocurre algo similar con la imitación, seguía indicando Rizzolati, en Occidente está muy mal vista y sin embargo, es la base de la Cultura. Se dice: "No imites, tienes que ser original", pero es un error. Primero tienes que imitar y después puedes ser original. Para comprenderlo no hay más que fijarse en los grandes pintores, incluso las tendencias de moda al vestir u otras.

Las neuronas espejo se activan también cuando no ves la acción, cuando hay una representación mental. Su puesta en marcha corresponde con los mapas mentales. La parte más importante de las neuronas espejo es que es un sistema que resuena. El ser humano está concebido para estar en contacto, para reaccionar ante los otros. Y aquí ya podríamos llamar a los señores Boyatzis o Goleman, para hablar de su inteligencia emocional. Seguro que nos situarían todavía más cerca de los primates. Aunque no aventuraría el lugar en el que quedarían las nuevas tecnologías y redes sociales respecto a esta resonancia.

Para que las neuronas espejo funcionen, es necesario que previamente exista la información a reflejar. Es en el útero de la madre donde se aprende el vocabulario motor básico, o sea que ya tenemos ese conocimiento, el básico, que es puramente motor. Más tarde, al ver a otros, el individuo se sitúa en su propio interior y comprende a los demás. La visión, en este caso es la que crea el vínculo. El Dr. Clare Graves, a través de la memética nos explicaba como estos memes o unidades de información cultural se podían trasladar de generación en generación, como lo hacen los genes. ¿evolucionista?.

Así, se podrían explicar, en palabras de Rizzolati, determinados trastornos como el autismo. Si  el sistema motor, no se ha organizado adecuadamente, las neuronas espejo no llegan a desarrollarse. De esta manera al no poder relacionar los propios movimientos con los de los demás, el resultado es que un gesto de acercamiento puede resultar para el autista una amenaza.

En las organizaciones sucede lo mismo, si no se ha organizado el sistema motor, si no se ha generado previamente la imitación, es muy probable que determinados comportamientos puedan resultar cuando menos confusos o amenazadores. Por eso, prácticas como el mentoring ayudan a consolidar las neuronas espejo, que por otro lado, la mayoría de ellas se encuentran en el sistema límbico, centro emocional y residencia de nuestras decisiones.