jueves, 8 de septiembre de 2011

Diferencias culturales y trabajo

Durante esta semana he podido observar durante mi estancia en Casablanca, que las diferencias culturales van mucho más allá de lo que entendemos por globales, entre continentes, países, religiones, idiomáticas o regionales.

Me he dado cuenta de que la naturaleza humana permanece inalterable en sus esencias más fundamentales, independientemente de nuestras particulares formas de ver el mundo y creencias fundamentales de vida asociadas y esto de veras que me ha congratulado.

Es indiferente que un equipo de trabajo sea marroquí, español o francés, el crecimiento de sus miembros, motivaciones y resolución de conflictos es algo que siempre ha de gestionarse, aunque a cada cual su dosis de sal y pimienta. Finalmente, son las emociones las que nos atrapan o somos nosotros los que podemos atraparlas.

Un sonrisa, un gesto de agradecimiento, un ofrecimiento desinteresado son capaces de transformar una idea preconcebida o un bloqueo existente frente a lo no siempre es tan evidente.

Ahora contaré una pequeña anécdota para tratar de reflejarlo. Trabajando para una empresa cliente, en Marruecos, como expliqué al comienzo del post, me encuentro con un equipo que apodera gran inquietud por la novedad y las diferencias. La novedad, no hace falta que diga que era yo, pero bien, me encuentro que más allá de las diferencias, una persona en concreto, se ofrece desde el principio a agradar, enseñar y ofrecer incluso aquello de lo que puede carecer por su ofrecimiento. Pero mi historia no termina ahí, en los simples gestos, mi historia continua con el conocimiento profundo que adquiero sobre su vida. 



De familia humilde, él es el único sustento que tiene la misma. Con 23 años es el cabeza de familia compuesta por una madre, dos hermanas y una abuela moribunda, a la cual sustenta de forma exclusiva con un trabajo de botones o chico de los recados, chico para todo. No con solo esto, termina de adoptar a un niño de 5 años que es el puro reflejo de la felicidad infantil y el cariño personalizado. Amín, que así se llama el protagonista de mi historia quiso invitarnos a su jefe, dos de sus compañeros y a mí a su casa. Amín pronto se casará con una joven que también es un reflejo de entrega incondicional y que junto a su madre nos han ofrecido el mejor cuscus con el que alguien podría encontrarse. Y sin esperar nada a cambio, pues lo hacía por mí, un extranjero desconocido y al que probablemente no volverá a ver.

Sin embargo, pese a la parte altruista de la historia, siempre hay efectos colaterales que gestionar y en este caso es la vergüenza de los que más tenemos y el hecho de que personas cercanas a él, más allá del agradecimiento les influye ejemplo y admiración, empezando por su jefe.

Amín, por supuesto que recibirá mucho más, estoy seguro de ello. Porque antes de recibir hay que dar, pero sobre todo porque disfruta y hace felices a los demás haciéndolo.

¿Tú piensas que es posible que cualquiera como Amín pueda influir en su equipo de forma tan positiva? o ¿piensas que es un tema de diferencia cultural? Seguro que conoces otros casos.

Y es que en medio de la multitud y el inmenso ruido que existe en ciudades como Casablanca, siempre hay talento que se hace sentir.


martes, 26 de julio de 2011

Compartir es más que colaborar


Después de tener diferentes experiencias con proyectos de tecnología y sobre todo de gestión de personas, puedo afirmar que si algo es importante es la cercanía al usuario y por tanto la curva de aprendizaje requerida.

Desde una perspectiva de negocios, la curva de aprendizaje está tan relacionada con el usuario como con el mercado en general. Así, soluciones novedosas requieren de un tiempo de maduración para calar en el mercado y también en el aprendizaje del usuario.

Cualquier solución, por tanto, requiere considerar recursos para dotar de sentido a una nueva forma de pensar y hacer las cosas. Es decir, dotar a la oportunidad palpable, en forma de ejemplo o de caso aplicable a realidades concretas.

El caso de nuevas aplicaciones o plataformas de colaboración y comunicación, son un ejemplo claro de esto. Así, en el día a día, el usuario puede tener claras las oportunidades palpables que el uso de una plataforma de colaboración y comunicación le brinda, pero no sabe como materializarlas. Igualmente sucede, si es en una organización aprendemos a distinguir los puntos clave en base a la aplicación de este tipo de soluciones. He tenido oportunidad de conocer recientemente soluciones de este tipo de plataformas y creo que en concreto Colcentric puede ser una referencia, por su cercanía, pero también por su enfoque de negocio, porque no todas las soluciones son igual de válidas.

El contacto directo con los usuarios, la formación de clientes en el uso de herramientas y la documentación de la metodología en la forma de informes, necesarios para llegar a hacer realidad una red social empresarial son los que permiten hacer realidad algo. Y esto va un paso más allá que la simple introducción de un elemento tecnológico nuevo. Algunos de estos elementos fundamentales serían por lo tanto:

1.- La coordinación del equipo que gestiona la comunidad objetivo.2.- La motivación de sus miembros por utilizar la solución.3.- La formación de personas en el uso de este tipo de herramientas.  

Sin estos tres puntos, la implementación de soluciones están considerablemente expuestas a la posibilidad de fracaso, al menos en las organizaciones con estructuras de modelos clásicos con un estilo más tradicional, donde los colaboradores, es muy probable que no están acostumbrados a "jugar" con nuevas soluciones.




La coordinación y la participación de la comunidad, su dinamización y la forma de compartir temas de trabajo se suman a la formación entorno a las posibilidades que la solución ofrece. El administrador o el dinamizador debe coordinar y también debe velar por la motivación de sus colegas a usar la red. Así, entenderán todos los beneficios que se ofrece, siendo una forma de ayuda y no una obligación. Descubrir cómo la plataforma de colaboración y comunicación funciona y facilita su trabajo es esencial.

La gestión de una empresa es una tarea que requiere la mayoría de las habilidades y capacidades profesionales y de gestión en términos de 2.0, siendo lo más importante, sus relaciones con proveedores, clientes y empleados entorno a temas de trabajo. Es una gestión compleja, al mismo tiempo que valiosa, pues el resultado debería de ser de creación de valor compartido. O lo que sería lo mismo, el valor producido por el conjunto, siempre debería ser mayor que el de la suma de las partes por separado. En este sentido, la experiencia con Colcentric va más allá de la creación de una red social profesional, pues sitúa en el centro de la interacción los temas profesionales o de trabajo y no las relaciones como hace una red social convencional.



Al poner en el centro los temas de trabajo, da un sentido a las relaciones y también utilidad y resultados para la empresa. De la misma manera que el administrador o el dinamizador debe coordinar, también debe velar por la motivación de sus colegas a usar la red.

Sin motivación y sobre todo sin la formación, las soluciones no se utilizan. Un usuario no estará nunca motivado por utilizar algo que no conoce y que además se le impone. El conocimiento sobre el medio ambiente, su metodología y procesos (colaborar, compartir, comunicar, actualizar, estar disponible, etc.), así como la parte tecnológica (el uso del muro, la asignación de tareas, la gestión de documentos o creación de contenidos actualizados por la comunidad "wikis" ligados a este nuevo concepto de herramienta 2.0).

La capacitación de empleados no se trata sólo de explicar lo que es una red social, sino explicar el significado de desarrollo profesional desde una perspectiva de 2.0, nueva y de todas las herramientas que actualmente conforman el espectro de aplicaciones sociales digitales, pero en un mismo lugar. En términos de Paula Sibilia, que es una antropóloga argentina que vive en Brasil y ha publicado el libro: La intimidad como espectáculo. "Las nuevas tecnologías –dice– han cambiado nuestra manera de ser, nuestra subjetividad, la forma en la que nos construimos como sujetos". Mi opinión es que también cambian nuestra manera de ser como empresas y de relacionarnos con el mundo y conceptos como la movilidad y el cloud computing, hacen que plataformas como Colcentric tengan un gran papel en esto.

¿Cuál es tu perspectiva de colaborar, comunicar y compartir?

sábado, 28 de mayo de 2011

De vampiros, ecosistemas y liderazgo

Hace unas horas una buena amiga y mejor profesional aún, me remitía un enlace al artículo "tenemos un vampiro emocional en la oficina", publicado recientemente en el diario Expansión. El motivo, es que cree verse identificada con Van Helsing en su caza de chupadores, de emociones en este caso, eso sí.






Es interesante el asunto tratado y comparto en gran medida, que es en el desarrollo de la inteligencia emocional, donde el líder, al igual que Van Helsing puede hacerse fuerte en su lucha contra el mal. Es en la percepción intuitiva y holista, pero consciente donde está el sustento de la fuerza.

En particular, me llama la atención el tratamiento que se sigue dando al mundo interno de las empresas, en este caso hablando de ecosistema. Sigo viendo una perspectiva muy cerrada y poco vital para un mundo profesional como el actual, donde las relaciones entre organismos vivos y el medio físico en el que se producen son mucho más amplias que las cuatro paredes de una oficina. Donde en el caso particular del mundo empresarial que tenemos en nuestro país, lamentablemente, debe ampliarse.

Con lo que yo me plantearía también, ¿qué es lo que un líder puede hacer?. No solo para detectar y combatir a los vampiros emocionales, sino también crear un espacio de luz permanente que impida su aparición.

1.- Pensar a lo grande. Si el ecosistema es muy pequeño, la colonia de organismos vivos es fácil que se infecte por completo, es necesario mantener un horizonte abierto y amplio, con aire fresco y renovado. Esto, quien en algún momento haya tenido peces lo sabe, un acuario muy grande es más fácil de mantener que uno pequeño.

2.- Visión compartida, siempre. Para lo que es necesario crear espacios de aportación para todos, donde en la amplitud cada cual tenga su intimidad, su espacio para moverse y expresarse.

2.- De lo general a lo particular. Pues desde lo abstracto y con un proceso bien guiado, es más fácil llegar a conseguir creatividad de la gente en lo concreto. Si das las cosas hechas, la gente, sin estímulo por el trabajo se acomoda y busca estímulos en otras partes más oscuras.

3.- La confianza es como el ajo para los vampiros. Repartiendo confianza es la mejor forma de conseguirla y evitar que los vampiros aparezcan.

4.- Celebrar y reconocer. Siempre que se tiene oportunidad, hay que estar pendiente de celebrar. Para ello, ceder protagonismo a otros es una manera de celebrar y a muy bajo precio.

5.- El coste de oportunidad. Es lo que mantiene en mente como prioritario un líder que comparte, es decir, cual es el coste para mí y para la empresa de olvidar las premisas anteriores.





Después de haber seguido leyendo, surge también para mí la gran pregunta de ¿qué hacer cuando ya tenemos un vampiro?. En mi opinión no hay recetas milagrosas para ello, pero sí algunas cosas que funcionan para el líder como antídoto:

1.- Un ecosistema de luz ahuyenta a los vampiros. Dentro del mismo, con mucha luz se debilitan.

2.- El vampiro puede ver la oportunidad del cambio. Y este si que es un aspecto en el que solo en parte puede ejercer su influencia el líder. Podemos acelerar el cambio, pero este siempre sigue sus etapas y el vampiro, debe pasar por ellas antes de cambiar, si es que finalmente lo hace.

Por último, mi recomendación, es aprender algo de memética. La sensibilidad a la forma de pensar y hacer las cosas en el ecosistema nos dará guiones para liderar en el mismo.


miércoles, 16 de marzo de 2011

Sencillamente aberrante

La semana pasada la primera portada de todos los periódicos era Libia y Gadafi.

Esta semana le ha tocado de forma muy desafortunada también, a Japón ocuparlas. 

Parece que todo es tan efímero y volátil, que pasa a un segundo plano, de un día para otro, sin importar la magnitud de la tragedia. Sin embargo, la tragedia sigue ahí y lo hará por mucho tiempo, desgraciadamente.



¿Hasta que punto van a seguir jugando con nuestras conciencias?, ¿Cuándo se darán cuenta los interesados sin escrúpulos? que no todas las mentes se conquistan con El Gran Hermano y resto de sucedáneos de la telebasura  y subproductos low cost engendrados por la aberración del sistema.

Al inicio de cualquier avance tecnológico, hay frotes de manos entorno a las ganancias y beneficios generados a los que posean la nueva tecnología. Así sucedió con el petróleo respecto al carbón y posteriormente sucedió con la difusión musical en internet frente a los canales y soportes tradicionales. Pero ¿qué sucede cuando lo que era una ventaja viene a descontrolarse para los que la acuñaron?. El petróleo se acaba y nos desestabiliza, mientras alguien se da cuenta que las copias de canciones en el mundo virtual ya no son controlables ni monetizables. Sin embargo los primeros en sacar partido, son curiosamente los que se echan las manos a la cabeza, en la mayoría de los casos. Hasta aquí todo nos puede parecer un simple conflicto de intereses, ¿verdad?.

Pues bien, la verdad es que no solo hay productos y servicios low cost, sino que somos una Sociedad de Low Cost también en los fundamentos.

Más, ¿qué mensajes son los que nos quieren trasladar con un desastre como el de Japón? ¿qué nueva forma de manipulación están empleando los intereses de unos pocos, lo que se hacen llamar "mercados"? para que ahora esté en el centro de la política mundial la evolución de la energía atómica y en concreto los planes de Merkel. Cuál es la nueva forma de manipulación, para que un país trabajador y orgulloso como Japón, tenga, tras una tragedia como esta, que calmar a los mercados. Suficiente desastre ha traído ya la naturaleza, para que veamos una vez más como se hace electoralismo de las desgracias ajenas. Todo el mundo lo haría mejor cuando no han hecho nada. Mientras tanto, cuando toca arrimar el hombro y hacer algo, la mierda sigue esparciéndose, porque eso sí, hay auténticos expertos en apretar el botón de encendido del ventilador.


Ayuda real. Basta ya!, plantemos cara todos a la especulación, a la manipulación sin escrúpulos de unos pocos, porque esta es la lacra y destrucción que nos está consumiendo de verdad.

lunes, 28 de febrero de 2011

Cambio de paradigma en el capitalismo

Pocas veces he escuchado a alguien explicar algo tan complejo, con la claridad, simplicidad y síntesis que ha empleado el diputado socialista y exvicepresidente del gobierno Alfonso Guerra González.

En una entrevista mantenida con una periodista la semana pasada, en la que le encuestaba sobre las decisiones del actual Gobierno y su perspectiva sobre las mismas, Alfonso Guerra ha hablado de la evolución del capitalismo para dar respuesta a la pregunta. Eso sí, antes de responder ha advertido sobre la posibilidad de que la respuesta no fuese del todo entendida, por su extensión.



Desde finales del XIX, el sistema capitalista se movía por productividad, la cual tenía un efecto en las finanzas claro y unas consecuencias proporcionales en el empleo. El tiempo y maduración del sistema ha hecho que pase a moverse por actividades financieras exclusivamente y cada vez menos relacionadas con la productividad. En estas actividades los flujos e incrementos de capitales se producen en base a nada, o nada tangible al menos, quedando el capital cada vez más improductivo.

Esto es así, casi el 90% del capital en el mundo es improductivo. Especulación se le puede llamar, estupidez dirían otros, en mi opinión es el límite más claro hacia un cambio de paradigma que podríamos encontrar.

La alusión realizada por el Sr. Guerra, ha sido respecto a que los gobiernos y economías están dominadas por el mercado. Así, independientemente de los gobiernos y gobernantes y el color político que abanderen, sus decisiones están claramente dirigidas a la supervivencia que les marca el mercado o los mercados como se ha pasado a llamar ahora.

Es curioso el efecto amenazador y terrorífico que un ente impersonal puede tener sobre los receptores, como "La Dirección", "El Gobierno", ... pero cuando además de ser impersonal, el ente pasa a ser plural, como "Los Mercados", su efecto ya es debastador.

jueves, 24 de febrero de 2011

El cambio cultural de Bahréin en Metaplan


Esta mañana me he encontrado en el Blog con un comentario que ha publicado Jordi Cabré, en relación al post de ayer “Emerger en el cambio cultural, el caso de Bahréin”. Sus aportaciones como siempre, además de buenas, me han animado a seguir y escribir hoy este post.


En el comentario, hay referencias a Hegel, por su visión sistémica. Una vez reflexionado el asunto en cuestión, pienso que Hegel plantea una progresión en la que cada movimiento sucesivo surge como solución de las contradicciones implícitas al movimiento anterior. La historia y en concreto la Revolución francesa, que tanto desilusionaron a Hegel, nos muestran que esos movimientos sucesivos son reactivos y no siempre facilitan el cambio. La dialéctica de Hegel aparece fragmentada en muchas ocasiones, en tres momentos llamados “tesis” (en nuestro ejemplo, la revolución), “antítesis” (el terror subsiguiente) y “síntesis” (el estado constitucional de ciudadanos libres). Así, para Hegel, la revolución, por consiguiente, ya no tiene hacia dónde volverse más que a su propio resultado: la libertad. Esta libertad conquistada por penurias es consumida por un brutal Reinado del Terror. La historia, sin embargo, progresa aprendiendo de sus propios errores: sólo después de la experiencia, y precisamente por ella, podía postularse la existencia de un Estado constitucional de ciudadanos libres, que consagra tanto el poder organizador benévolo (supuestamente) del gobierno racional como los ideales revolucionarios de la libertad y la igualdad. "En el pensamiento es donde reside la libertad".

Al escanear la geopolítica de la región, Jordi nos ha aportado muchas pistas y además no debemos de olvidar la importancia que la región ha tenido a lo largo de toda la historia. La relevancia en la zona que los combustibles fósiles (petróleo y gas) han tenido en los desequilibrios geopolíticos con las dos Grandes Guerras ( I y II) y el hecho de que la demanda energética está desequilibrada también, es algo que aprendí en las lecciones tremendamente enlazadas y amenas que impartía el profesor Xavier Mena en ESADE.


Hoy podemos seguir viendo a Libia, en portada de todos los periódicos. Seguiremos viéndolo. Al igual que en cualquier otro territorio, es importante mirar las condiciones existentes del Cambio Cultural y sus tendencias. Quiero resaltar algunas para este escenario:

1) Por un lado estamos al filo (cutting edge) de un cambio de paradigma global y en concreto en el mundo árabe. No se trata solo de Internet, esta es solo una herramienta, un artefacto de la cultura globalizada.

2) Son zonas calientes (hot spots) como bien apuntaba el cometario de Jordi Cabré a mi post de ayer “Emerger en el cambio cultural, el caso de Bahréin”. Temas mal resueltos entre formas diferentes de ver el mundo y la explotación del pueblo han calentado más la sartén.

3) Existen también, movimientos simultáneos y ritmicos (harmonics) en otros lugares del mundo árabe.

4) También existen redes de bloqueo (grid-lock) a nivel global y especialmente en el mundo árabe que fuerzan al sistema a mantenerse estático y cerrado. Se están sobredimensionando las ya grandes barreras. Las zonas calientes ayudan a convertir y reforzar las redes de bloqueo porque en ocasiones hay excesiva presión por el cocinero a ser zona caliente.

Y por otro lado,

5) Los falsos avances (regresions) son siempre esperables, pues el sistema será débil y habrá momentos de retroceso y peligrosas fases de caída. Pese a que se huela el éxito y se pueda incluso tocar.

Cada movimiento sucesivo que nace como solución a las condiciones existentes, no tiene que ser el mejor camino, no la solución al problema.

¿Quién está apoyando al pueblo libanés?, ¿dónde está la ciudadanía y gobierno global?

A Libia no le ayudará correr mucho y mirar alrededor para comprobar que lo hace SOLA.

miércoles, 23 de febrero de 2011

Presentación en Social Business School



Hoy quiero presentaros “Social Business School”, se trata de la nueva escuela de negocios online de la cual soy profesor del área de Desarrollo, donde hablaré de "Desarrollo de personas y cultura organizativa", 4 sesiones de 1 hora y 1/2 cada una, dirigidas a tener una aproximación al factor humano dentro de las organizaciones.
Social Business School es una Escuela de Negocios de ámbito internacional, que nace para formar nuevos Emprendedores, Directivos y Gerentes de Pequeñas y Medianas Empresas en las diferentes áreas directivas, con el objetivo de dar una visión global de la gestión de una empresa con el fin de maximizar los resultados.
Todas las sesiones se desarrollan online mediante una moderna plataforma que permite participar de forma activa en la clase ya sea hablando o escribiendo mediante un chat y además favorecemos el networking como modelo de desarrollo de negocio, ya que el verdadero valor de la formación se consigue intercambiando impresiones y opiniones con el resto de profesionales que participais.
Además no es necesario que te asistas a todas las sesiones sino que podrás acceder también en cualquier momento porque quedan grabadas: 2, 9, 16 y 23 de marzo a las 19:00 horas (horario peninsular español).

Emerger en el cambio cultural, el caso de Bahréin.


Ethel Bonet, explica hoy en su artículo del diario La Razón, que cuando la plaza Manama estaba abarrotada, tres agentes de policía se unieron a los manifestantes. Los policías fueron llevados en volandas por la gente, mientras eran vitoreados por la muchedumbre.

Foto de skyscrapercity.com

Esta ya es una escena repetida, emoción y esperanza al cambio. En Egipto vimos que fue desde un inicio el ejército, ahora las temidas Fuerzas de Seguridad se han unido al pueblo bahreiní para apoyarle en su legítima demanda. Arthur Clarke, en su libro "In the wall of darkness" escribió en términos " universos que van a la deriva como burbujas, que alegan haber llegado a un final de l conocimiento de sí mismos, de su historia ".

Alegato e indagación, apreciation inquiry de formas diferentes de ver el mundo!!

Foto de hispantv.com

Y es que las normas y rasgos culturales son simplemente colecciones de Richard Dawkins (iconos, religión, prácticas, creencias, formas políticas, actitudes, vestidos o estructuras). Con este caso vemos que las culturas son algo más, meta-VIR (Valores de Interpretación de la Realidad), como es el caso también de individuos y organizaciones. Cada nueva forma de interpretar la realidad, surge y clama por llegar a ser. Su fin llega siempre al agotar el ciclo de vida, el conocimiento de sí mismo y solo es sustituida por otra forma nueva de ver el mundo.

Las decenas de miles de manifestantes, la mayoría chiíes, han mostrado gran resistencia y tenacidad, pues durante una semana han ocupado la emblemática rotonda y han hecho entender al régimen suní de los Jalifa que está llegando al final de su dinastía.

Foto de ABC.com

 El anuncio de la liberación de varias decenas de presos políticos, así como el cierre de los procesos judiciales contra varios opositores chiíes en el exilio, antes del regreso de Hasan Mushaima, líder del partido opositor Al Haq, podría interpretarse como una oferta de diálogo por parte del Gobierno. Aunque el gesto no es suficiente para muchos, que ven poco equitativo el precio que cientos de presos políticos han estado pagando en las cárceles en los últimos tiempos. La amnistía se contempla con desconfianza.

Por tanto, hemos visto el surgimiento de nuevos ciclos ( despertar - surgir - encumbrar - declinar y caer ) desde los antiguos imperios de la historia Egipto, Roma, Grecia, Cartago a los más modernos. Bahrein es solo una pequeña muestra del gran universo de cambio cultural.

El nacimiento de un nuevo ciclo siempre se dispara por fuerzas variadas:

1.- Por el asalto de formas culturales extranjeras, como la globalización, las redes sociales, el contacto con influencias democráticas, los convenios de F1 o las alianzas armadas con EEUU.

2.- La alarma provocada por nuevos hechos e ideas, tal como sucedió en otros países vecinos.

3.- Aparición expontánea de líderes visionarios y asertivos, Hasan Mushaima podría ser.

4.- Erupción de viejos problemas, mantenidos en represión y son cientos de presos políticos.

5.- La descomposición que se produce dentro de las élites tras el festín de cualquier espolio.

6.- Fracaso a la hora de hacer frente, convivir o incluso negar la existencia de una amenaza real e inmediata.



Condiciones de vida que eventualmente abruman a una sociedad, empresa o colectivo activan competencias nuevas con VIR nuevos. El climax se establece al establecer correctamente el enlace entre condiciones de vida y VIR, porque el efecto viene a asemejarse con el hecho de que diferentes personas y sociedades están viviendo diferentes secuencias de una misma película, SIN SABERLO.



lunes, 14 de febrero de 2011

Discurso de Álex de la Iglesia en los Goya 2011



Todo un ejemplo de liderazgo coherente, de valentía y sobre todo de orientación a mercado.

Con todo, un reconocimiento de todos, incluso de los que discrepan y difieren.

Agradecimiento y reconocimiento de  las raíces.

Innovación, también en el respeto y convinción de derechos y sobre todo responsabilidades, Respeto.

Y finalmente la mejor imagen de futuro para el cine español.

miércoles, 9 de febrero de 2011

Estructuras impuestas y emergentes


"Lo contrario de una estructura impuesta no es el caos… lo contrario de una estructura impuesta es una estructura emergente, una que se forma a lo largo del tiempo sobre la base de las interacciones de muchas personas"
 Andrew McAfee - Harvard Business School


La tecnología no deja de ser un artefacto cultural de la cultura y este es un claro ejemplo de como se construye de forma emergente.

lunes, 7 de febrero de 2011

Nuevas dinámicas de liderazgo

Entrado ya en la segunda década del siglo XXI, no podemos seguir hablando de lo nuevo o las tendencias de futuro. Esta es ya una nueva Era, con presente consolidado por diferentes maneras de ver el mundo, entender sus problemáticas y resolverlas.

Siempre he reconocido las contribuciones que Covey y otros habían realizado, siempre moviéndose entre el marco normativo de la autoridad reconocida, la recompensa de la zanahoria y el calor del grupo y sus sentimientos. Apuntaba también, que pese a estas contribuciones, los resultados no llegaban demasiado lejos, Beck y Cowan, nos hablaban de que se quedaron en la superficie.

Hasta el momento, se ha atendido de forma parcial la complejidad humana, las dinámicas del liderazgo y su peso sobre la cultura organizativa. Se ha apretado alguna clavija de los artefactos culturales, dado alguna pincelada a la imagen, la comunicación e incluso implantado algún sistema de seguimiento o tecnología que tampoco ha ayudado a andar más cómodos ni más lejos.



Podríamos hablar de que estamos en un época de limbo o transición, donde seguimos esperando similares acciones, reacciones y resolución de conflictos a los que hemos tenido hasta el momento. Cuando las condiciones cambian, cambiamos nuestra psicología y forma de ver el mundo, para adaptarnos y dar mejores respuestas. En todos los tiempos, han existido personas con la perspectiva y personalidad para enfrentarse a los diferentes niveles de complejidad. Ahora estamos en tiempos nuevos, que requieren nuevas formas de pensar. Aquellos que pueden ver más allá de la complejidad y actuar sobre todos y cada uno de los diferentes estilos de pensamiento, sin quedarse atrapado en uno solo, son los que escalan los momentos de turbulencia y sustituyen viejos patrones y marcos conceptuales por los nuevos.

En la antigüedad, los líderes, eran chamanes, guías del miedo de las personas de su pueblo frente a lo desconocido y aterrador de las fuerzas de la Naturaleza. Ahora, en la segunda década del XXI, serán alquimistas de transformación de status quo, del liderazgo de sistemas en brillantes oportunidades, de manejarse en un espacio psicosocial abierto y mucho más amplio que el existente. Estos nuevos alquimistas, son maestros de las fuerzas dinámicas que actúan en personas y organizaciones.

jueves, 27 de enero de 2011

La Forma

Para que digan que la estética solo es importante para determinados colectivos.

Pues bien la gestión y control de los puntos críticos, en términos de cultura organizativa tienen que ser confeccionados por las funciones y por aquella clase de personas que desarrollan de manera natural estas.

Incluso los espacios son importantes de gestionar, porque tradicionalmente hemos confeccionado las organizaciones desde el top down, reflejando el autoritarismo, los símbolos de clan ejecutivos o dejando bien implícitos los rasgos de autoridad que la alfombra, las plantas de los edificios o los despachos junto a una ventana han otrogado. Y tampoco debemos de olvidar los rasgos de manipulación que tanto en sectores públicos como privados han sido  conductores de la gestión empresarial en formatos de coche de empresa, bonus de clase y otros bienes preciados.

Cuando un nuevo directivo se sube al barco, la tendencia siempre ha sido que la gente se adaptase a su estilo y filosofía personal, independientemente de su alineamiento (y que conste que no me gusta usar esta palabra). En ocasiones, las cosas van a mejor, pero en otras ocasiones .....

Ahora, ciertamente, esto no siempre es así y depende del momento y estado en el que se encuentre la organización, la nueva entrada del ejecutivo puede representar un paso adelante o dos atrás.

Imagen de www.fotofrontera.com

¿Qué debemos plantearnos?, ¿construir desde el bottom up?, aunque tengamos la tentación de pensarlo, puede ser igualmente malo. Es equitativo, empodera a la gente, favorece el entusiasmo y además puede poner  exceso de solidaridad y orientación por la bondad humana en los fondos de la organización. Todo el mundo puede tener su palabra, independientemente de su competencia o no. Ninguna opinión tiene más peso que otras, pero si esta es la situación, pese a la nobleza de su filosofía, el destino final es la ignorancia y pérdida de tiempo. Las personas con real expertise y conocimiento pueden ser calladas bajo el manto opresor del consenso insensato, los emprendedores son dirigidos al corner a hacer cada vez menos. Los que apelen a la autoridad, quedarán en unos susurros y llamadas cada vez más livianas. Y finalmente los que tienen una visión de procesos y sistema, también desaparecerán por pérdida de paciencia.

La forma, debe de seguir a la función y la función seguir la cultura organizativa existente en el equipo. Así, una organización, hoy en día puede albergar subculturas en su interior. Porque en un entorno desarrollado y amplio, existe espacio más que de sobra para que existan otras formas de pensar y relacionarse diferentes al del gran grupo.

La plomada, puede tener varias puntas pendiendo del mismo cordel y todas deberán apuntar hacia el mismo lugar, es un efecto que cae por su propio peso, nunca mejor dicho. Las cosas son también suficientemente flexibles como para permitir especialización, customización y fineza en el diseño acerca de las maneras de pensar que tienen sus miembros y grupos en el interior, siguiendo el proceso que hasta ahora nos ha llevado  la plomada del desarrollo.

Y con este post cierro la serie de la plomada, donde nuevos tiempos llevan a nuevas formas de pensar y los nuevos tiempos a mi me llevan a tener la certeza de que no todas las organizaciones están cortadas por el mismo patrón, ni todos los patrones son iguales, ni cualquier patrón es bueno para todos los barcos.

viernes, 21 de enero de 2011

La gestión de personas

Este es el encaje de bolillos del management, no nos engañemos.

Estilos, sistemas, procedimientos y personas deben pender con la plomada y apuntar directos a la misión empresarial y sus desafíos. La idea es adaptarlos a la forma de pensar y relacionarse que tienen en particular los trabajadores, haciendo las tareas que realizan habitualmente. Esta es la manera más natural de gestionar, ¿porqué ir contra corriente?.

Tratemos de recordar alguna situación, de las que abundan, acerca de trabajadores con promesas. Reciben muchas promesas, siempre hay promesas. Promesas tras las cuales lo único que encuentran es que son dirigidos con enfoques tóxicos y jefes que terminan siéndolo también.

El paradigma es "Haz lo que decimos, no lo que hacemos" y así es como se generan culturas de las que se reniega, son despropósitos de la gestión empresarial, el azote para quienes las sufren.



Seguro que hemos recordado cientos de situaciones semejantes.

lunes, 17 de enero de 2011

Formación y Desarrollo

Otro gran escollo en el que actualmente se encuentra la gestión empresarial, es la Formación y el Desarrollo. No se invierte lo necesario en iniciativas de desarrollo y programas de entrenamiento. Y además, lo poco que invierte, es sin pensar en el encaje que tiene con la forma natural de aprender de la gente.

Pero lo que nos ocupa en nuestra plomada del Desarrollo es que mentes diferentes, exploran el mundo de diferentes maneras. Diferentes trabajos, tareas, actividades o funciones conllevan el acceso y constitución de diferentes protocolos, códigos y sistemas. Así, leer los perfiles de la gente, según su manera de entender el mundo, permite ofrecer paquetes de información, insights y habilidades que realmente se adaptan a la necesidad formativa y/o del desarrollo.

Siempre insisto en la misma idea, aunque a muchos les pese la contraposición a sus ideas. Las personas somos curiosas y tenemos un cerebro con ganas de aprender, pero cada uno, en sus propios términos. 



Al instinto se le alimenta con estimulación e intensidad sobre los sentidos. El aprendizaje clásico, mediante modelado, repeticiones e historias sirve al sentimiento de clan. Cuando el ego tiene mucho protagonismo solo será atendido por la acción del manos a la obra y los refuerzos externos inmediatos que reciba. En otros casos, los libros servirán para dirigirse directamente a los hechos y no tanto para procesar ideas y reforzar conductas, la desobediencia y los errores cometidos sobre la norma son los castigados. Bajo un prisma de expectativas, el aprendizaje es generado por la vivencia misma, el ensayo y error, la experimentación de los casos, el testeo y los juegos competitivos. La observación en el grupo, también puede ser estimulada, para el que le sirve reflexionar, interactuar e involucrarse en los sentimientos antes que en los contenidos, hechos o anticipaciones de recompensas. Según avanzamos en otras maneras de ver y entender el mundo, las necesidades e intereses se hacen cada vez más individuales, las recompensas mucho más intrínsecas e interconectadas con el sistema. Finalmente, también el aprendizaje experiencial tiene cabida en las redes y comunidades tanto sociales como electrónicas.

De esta manera, enseñanzas y mensajes de gurus y profetas de un futuro mejor, pueden ser disfrutados y asimilados, basta con estar lo suficientemente atentos como para detectar el tipo de perfil y la mejor forma de aplicar el programa. Saber y conocer diferentes maneras de enseñar, aprender y desarrollar, no es uniforme en su aplicación. La necesidad de su conocimiento para el que define y diseña debe de ser profunda y amplia. Porque en el análisis que finalmente se hace, hay que crear un entorno de aprendizaje, tomando conciencia y dándole profundidad, que beneficie al abanico de estilos personales y no solo a las propias preferencias del que tiene que diseñar los programas, eso es todo.

lunes, 3 de enero de 2011

Asignación

Este es el quinto post de la serie de la plomada y el primero del 2011. 

Si es bueno empezar un año nuevo, mejor aún es empezarlo bien. Por este motivo y debido al punto en el que estamos, considero importante hacer la matización sobre el título: "asignación".

Una vez tenemos los requerimientos del trabajo, los perfiles de la gente y los componentes del reclutamiento y la selección han sido alineados, tenemos que asignar. Asignar consiste en hacer coincidir a las personas con las actividades que hacen de forma natural. En inglés, se utilizaría el término "placement", el cual nos puede llevar a asociaciones marketinianas tanto en lo referido a la situación mental del consumidor respecto a un producto o servicio como en lo referido a la ubicación física del producto o servicio. 

En mi opinión, nuestra lengua permite hacer sutiles distinciones, que al caso son muy relevantes, pues tenemos que estar abiertos a reasignar puestos o tareas diferentes a las personas si se da el caso de que estas cambien. Y en la mayoría de las personas, es lo que sucede, cambian. Sí, cambian, pese a lo que podemos pensar acerca del cambio en las personas y que no lo hacen nunca, no les gusta cambiar o según avanzan en edad son más inflexibles.

Históricamente, se ha tratado de comprimir, esculpir y pulir a las personas hasta que encajasen en el puesto. Y este trabajo se ha realizado de dos maneras principalmente:

1.- Bajo la perspectiva de que el trabajador se adaptase a los requerimientos del trabajo.



2.- O bien que se buscase empleo en cualquier otro sitio.



Sin embargo, si el proceso lo hemos ido realizando con cuidado, realmente habrá pocas cosas que tengamos que esculpir, pulir y mucho menos comprimir para que funcionen de verdad. Las personas bien seleccionadas actuarán tal como el trabajo requería, porque la plomada apunta directamente a lo que ellas son.

Otra aproximación que corrientes más humanistas promulgaron fue construir el trabajo entorno a la persona, creando un porfolio virtual que encaje con lo que realmente hace mejor. La premisa consistía en encontrar las tareas o trabajos apropiadas para la persona, antes que buscar su conformidad. Esto permitía un gran movilidad dentro de la organización, rompía con la jerarquía tradicional, desligaba la rígida cadena de mando y daba cobertura a nuevas funciones, con nuevas formas de pensar dentro de las organizaciones.



La aproximación era buena y certera, aunque nunca terminó de sortear las barreras del miedo al poder superior, el sexapeal de las recompensas y la comodidad administrativa que cualquier directivo encuentra en los objetivos. Solo las comidas de navidad maquillaban en los buenos tiempos el trabajo no realizado y ahora evidente al comprobar la ausencia de asignación entre las personas y los trabajos que se tienen que realizar.


martes, 14 de diciembre de 2010

El reclutamiento y la selección trazan la línea

Llegados a este punto, con el presente post trazaremos la línea de la plomada.  Hasta el momento contábamos con el portfolio de trabajos y personas para conectar. Por lo que ahora el reto consistirá en reclutar y seleccionar a esas personas que realizarán su trabajo de forma natural.

Mucho tiempo y energía se desperdicia habitualmente en las empresas, intentando cambiar a las personas y conseguir que hagan trabajos para los cuales no están hechos desde el principio. El resultado, ya lo sabemos, frustración, depresiones, problemas de relación y conflictos personales en los que el malestar en el trabajo se transfiere también al ámbito familiar.



Ahora bien, desde el momento que tengas claro cuales son los Valores de Interpretación de la Realidad (VIR) y por tanto, sus patrones de pensamiento y relación, podrás reclutar y seleccionar personas acorde con:

- ¿QUÉ VIR debe activarse para hacer el trabajo?, es decir, su posibilidad de pensar en el ¿CÓMO?
- ¿DÓNDE poder encontrar gente afín a esas capacidades?
- ¿QUÉ tipo de anuncios, medios e imágenes para el reclutamiento, serán los que detecten estos candidatos objetivos y a los que respondan estas personas?

Aunque el reclutamiento es un paso importante, no lo es todo, es solo una parte de la línea de la plomada y no es suficiente. Debemos seleccionar los mejores candidatos y tener la certeza de que nuestros seleccionadores tienen los ojos para ver, los oídos para oir y las mentes para entender los VIR, su constitución a través de la historia y funcionalidad. Podemos recurrir a alguno de los anteriores post para ahondar en ello http://blogmyeffort.blogspot.com/2010/11/en-la-genetica-del-cambio.html

Muchos departamentos de Recursos Humanos cuentan con angostos perfiles VIR, con lo que reducen la interpretación del mundo y por tanto la riqueza de su diversidad y potencial. también son muchos los candidatos cuyo funcionamiento parte de una posición recluida o cerrada en los primeros patrones de VIR. Ambas cosas hacen más necesario que nunca asegurar que los entrevistadores son capaces de reconocer a la gente que está mejor alineada para hacer el trabajo concreto para el que se quiere seleccionar.



Tal como se explica el trabajo y se describe la empresa al candidato, ambos deben mantener en mente el sentido de realidad. Cuando los aspirantes conocen que el excitante y romántico trabajo con el que fantasearon realmente va a ser opuesto a sus aspiraciones, automáticamente se descartarán. Ambas partes se ahorrarán tiempo, esfuerzos, entrenamiento y sobre todo sentimientos de fracaso.

Después de definirse la naturaleza del trabajo hay que alinearla a la naturaleza del ser humano o la naturaleza del grupo de personas de referencia a ese tipo de trabajo. Incluiremos junto a la naturaleza humana otros factores que frecuentemente se pasan por alto, como pueden ser la tecnología más apropiada, los propios requerimientos de la tarea, la preferencia y disposición de cambio o estilos de aprendizaje preferidos.

Como ejemplo, podríamos decir que las capacidades impulsoras y sistémicas serán más certeras y necesarias que aquellas centradas en las normas y en los rituales, cuando se requiere la integración de complejidad de la información, bajo presión y condiciones de estrés en un entorno de cambios rápidos.

Pero también, en cualquiera de los casos y en términos generales, lo que puede ocurrir, continuando con el ejemplo anterior, es que el trabajo a realizarse sea altamente repetitivo, cuente con poca estimulación externa y con pocas o escasas oportunidades para avanzar. Lo que nos tiene que llevar a reconsiderar que aunque las competencias impulsoras sean necesarias, colocar a alguien ambicioso, individualista y movido por la prosperidad dentro de esa función y contexto determinado, puede resultar un fracaso. Será mejor considerar a alguien que busque la seguridad dentro del colectivo y sus normas, donde las cosas no cambian siempre de manera continua y su manera de interpretar el mundo es más acorde a la que tiene el colectivo.

Y aquí es donde tenemos una dicotomía entre lo que los nuevos tiempos requieren y la cultura que tenemos dentro del colectivo en cuestión. O lo que es lo mismo, entre lo que son y lo que se precisa por el contexto y circunstancias. Una gestión de opuestos clara y determinante para el éxito y la sostenibilidad. Si alguien propone soluciones rápidas y traumáticas y obvia cualquiera de los dos elementos de la dicotomía, ya sabremos lo que sucederá. Si por el contrario su acercamiento es frívolo y poco profesional también.




martes, 7 de diciembre de 2010

El perfil de la gente que realiza la tarea

Si en el anterior post, se subrayaban los requerimientos del trabajo a realizar , ahora toca hablar de quién hace ese trabajo de forma natural.

En este caso, la pregunta que nos tenemos que hacer es "¿QUIÉN?" y no basta solo con preguntarnos, hay que indagar en los perfiles de esas personas que realizan el trabajo y reconocer cuáles son aquellas que realizan el trabajo de manera natural. 

Dicho de otro modo, ir a trabajar no debería de suponer una actividad tan traumática como lo representa para la mayoría de la gente, si conseguimos poner a la persona adecuada en el momento adecuado y tarea concreta.

Muchos, pueden creer leyendo estas líneas que esto es un viejo tópico difícil de alcanzar, aunque jamás pensasen realmente en el diseño de la fórmula tan en profundidad como para darse cuenta de que preguntas simples, emitidas en la forma y momento adecuados pueden ser mucho más poderosas de lo que imaginan.



¿Quién reúne la forma de pensar e inteligencia ejecutiva para la tarea en concreto?, ¿Quién puede pensar en la forma de realizar el trabajo?, ¿Quiénes de entre los ejecutivos y trabajadores?

Si dirigimos la mirada a un ejemplo por todos conocido, podremos entenderlo con claridad meridiana. Muchas organizaciones asumen que las competencias para "conseguir que el trabajo esté hecho" son idénticas o las mismas que las competencias " para gestionar que el trabajo se haga y a aquellos que lo hacen". Pero evidentemente son tareas muy diferentes. Mientras algunas personas pueden ser muy buenas en ambas tareas, otras solo lo son en una de ellas. Esto no quiere decir que son mejores o peores, simplemente estos profesionales tienen diferentes formas de interpretar el entorno y relacionarse con el mismo, lo que produce que desarrollen competencias totalmente diferentes. Cuántas veces hemos encontrado el caso del mejor de los técnicos que es promocionado a supervisor o el vendedor más exitoso a jefe de equipo. Cuántas veces hemos observado que pasar por un curso de formación, solo ha servido para avivar los sentimientos de fracaso en el colaborador y dificultar la justificación de la acción formativa. De esta forma todo el mundo pierde.

No se trata de caer en la simplicidad de desarrollar competencias. Se trata de identificar y reconocer las formas bajo las cuales los profesionales interpretan el mundo y dan respuesta al mismo y vincularlos con aquellas tareas que realizarán mejor de manera natural. Después de esto ya podremos desarrollar las competencias que sean necesarias. 

martes, 30 de noviembre de 2010

El negocio en el que estás marca los requerimientos del trabajo

Conocer el negocio en el que realmente se está, hace que la plomada a la que nos referíamos en el anterior post " la plomada como elemento útil de alineación"caiga directamente en el punto clave y no en otro: la tarea a desarrollarse y el pensamiento necesario para desarrollarla.

Así, el trabajo podrá ser delimitado, secuencial y lineal o por el contrario abierto, expansivo y fluido. Por todo ello es recomendable realizar una simulación en la que queden reflejados todos los parámetros del trabajo a realizar, un porfolio de tareas en el que se incluya de forma virtual cualquier tipo de actividad humana. Es el estudio que haría un ingeniero sobre el movimiento de conocimiento que se produciría entre input, rendimiento y outputs.



La manera que recomiendo de definir un modelo de trabajo es haciendo participar a la gente que realiza de forma natural las funciones reflejadas, como consultores de benchmarking. De esta manera, el primero de los benchmark describiría el mínimo de características requeridas para hacer el trabajo. Mientras, el segundo benchmark describiría la excelencia en nivel de funcionamiento y madurez.

Con esto tan sencillo habremos construido una pista expansiva para el crecimiento y seguimiento de mejoras continuas a través de la formación y el desarrollo.



Imaginemos que trabajamos en una aerolínea cualquiera, en concreto, la supervisión de TCP´s (tripulantes de cabina de pasajeros). Ahora, pretendemos crear un benchmark para el trabajo de supervisión de TCP´s. En este primer propósito, como hemos visto, para conseguir los requerimientos necesarios de cada puesto, es esencial detectar a aquellos supervisores que mejor desempeño tienen de su puesto de trabajo. Si ya los tenemos, pidámosles que nos ayuden a especificar las grandes diferencias entre los supervisores menos experimentados y los veteranos: comprensión, habilidades, conocimientos, actitud,... 



Bien, ahora tenemos el marco perfecto para construir el trabajo a realizar, una escalera de competencias. Esta escalera de competencias, lo que nos facilita es un marco de entendimiento del éxito, la forma en que se incrementan mérito y rendimiento. Nos dota de significado a la evaluación del desempeño, consistencia en la detección de necesidades de formación y la progresión de carreras.

Y lo mejor de todo, objetivo, documentado, responsable y coherente con el negocio en el que se está y en un sistema flexible y no discriminatorio, que desencorseta el tradicional sistema de Descripción de Puestos de Trabajo.

miércoles, 24 de noviembre de 2010

La construcción como metáfora útil de alineación

Este post es el primero de una serie de 8 que editaré. El hecho de querer utilizar la mirada del constructor, ha sido lo que me animó a hacerlo en esta serie de entregas.

Cuando el constructor recibe un encargo y solo tiene unos planos, ha de levantar el edificio. Cuando el empresario o el emprendedor tienen su negocio o su idea, sucede lo mismo, tienen que levantarlo.

La diferencia entre un edificio que mantiene sólidos e impertérritos sus muros a las inclemencias del tiempo, al tiempo que se hace acogedor habitarlo está en el uso que ha podido hacer de la plomada su constructor. En la empresa, deberás estar pendiente de la plomada. Observar que su punta metálica cuelga y no se ve entorpecida por salientes, imperfecciones o desviaciones de los ladrillos que se van colocando. El hilo traza una línea recta, referencia sobre la cual se irán colocando y alineando todos los elementos. Y la plomada apuntará directa al sentido de existencia de la entidad.



De eso se trata, de alinear los elementos bajo la forma y diseño que los mantengan conectados y dirigidos. Los elementos que tienen que estar conectados y dirigidos son siempre los mismos: el trabajo que se debe realizar, la misión y/o los outpunts deseados.

Si observamos al constructor, su plomada se ve permanentemente cerca de la pared que va levantando. En ocasiones, tan cerca que la toca y desvía de su sentido original, perdiendo gravedad y dejando de ser una pared efectiva. Por lo que el constructor requiere continuas revisiones y volverla a dejar caer.

El motivo para volver a dejar caer la plomada en la empresa, es porque los cambios son parte de la existencia. Hablo de alteraciones en los mercados, cambios en la visión, eventos significativos en las condiciones de vida, relaciones entre los socios y otras muchas.

En cada época algo se mueve, hay que testear continuamente lo que sucedió anteriormente y también lo que el futuro depara. En cada pared que levanta el constructor, sabe que algunos ladrillos deben de incluirse siempre, como son: el trabajo que se debe hacer, los perfiles de la gente, el reclutamiento y la selección, el posicionamiento congruente entre personas y funciones, la formación y el desarrollo sobre capacidades y competencias clave hoy y sobre todo de mañana, la gestión de la gente con las maneras que mejor las conectan al trabajo y finalmente el diseño de la estructura organizativa que mejor encaja a la gente.

El constructor no recurre a la estrategia descendente con sus albañiles, ni a la ascendente, sino que tiene en cuenta todos los elementos para el proceso y diseño de la construcción y sabe moverse entre lo que tiene, lo que percibe la gente que es y el deseo.

En el próximo post, hablaré sobre los requerimientos reales del trabajo.

domingo, 21 de noviembre de 2010

Amanecer global y nuevo orden mundial

Muchos han sido los que acuñaron la frase "New World Order", desde George Bush padre en el año 1991, anunciando su famosa operación "tormenta del desierto", pasando por Nelson Mandela que lo utilizó en un speech de1994, hasta David Halberstam, mucho antes de su accidente mortal, que predijo que las tensiones en las que viviríamos serían mucho más que blanco o negro, norte o sur, rico o pobre.



Ahora corren tiempos para algo completamente diferente y el marco universal nos facilita, eso sí, un mejor entendimiento de nosotros mismos. Pese a las dudas, en cada era, los cambios se han vivido de forma caótica. En el comienzo de la segunda década del siglo XXI no va a ser distinto.

Sin embargo, hay que activar el pensamiento sistémico, pero con la vista puesta en la búsqueda de un entendimiento más holístico. ¿Qué quiero decir con esto?, pues bien, que la "big picture" está muy bien tenerla, pero hay que ir mirando el macro. Quiero decir, que la integración de estructuras, ya sea en una organización o en una entidad más grande (podemos ver el ejemplo de bancos, cajas, organismos públicos e incluso estados) deben mirar más allá, hacia las sinergias con todo el entorno y la vida misma. La naturaleza del caos y la inevitabilidad del cambio son parte del pensamiento sistémico, pero hay que mirar por restaurar la harmonía o mejor dicho, buscar la armonía, de forma efectiva.



Para sobrevivir ahora, es además necesario ponerse algodones de tejido extragrueso en los oídos, para bloquear las palabras de los falsos profetas sobre el final de la etapa. Además, siempre hay que revisar las etapas del cambio, para determinar en cual de sus variaciones nos encontramos y cual es la más apropiada sobre la que actuar. Así, si la cultura es más homogénea y se encuentra en inferiores estadios de desarrollo, buscar los objetivos concretos, específicos e inmediatos es lo más apropiado, pero si está a otros niveles más evolucionados, hay que mirar a lo abstracto, amplio y distante en objetivos, porque será lo expansionador en términos reales de su existencia.



No olvidemos que la existencia no es finita en sus formas y somos lo que nuestras conductas y forma de relacionarnos reflejan de nuestra forma de pensar e interpretar el mundo. El efecto mariposa es conocido y dominado por aquellos que realmente quieren influir en el cambio.

Cambiar no es sencillo, nadie dijo que lo fuese y la cultura no se cambia y menos de un día para otro. La cultura se puede tener en cuenta para gestionarla, que actúe a favor del cambio e incluso que ayude a integrar elementos que de otra manera seguirían estando por siempre en discordia, como palestinos e israelís. Pero si un domingo por la mañana te encuentras gente repartiendo propaganda electoral de diferentes partidos y líderes políticos, me da la impresión de seguir todavía dentro de los viejos patrones, los de la inmovilidad, el conformismo, los falsos profetas y sobre todo de aquellos que pretenden dirigir épocas más desarrolladas con los patrones de las primitivas. Los tiempos han cambiado y aún hay gente que no se ha dado cuenta, por lo que tampoco es de extrañar reacciones como las de el ex jugador de fútbol francés Eric Cantona y su iniciativa contra la banca.